绩效管理是领导者和贡献者之间的协作性对话,一方面要用于设定共同的目标并对其保持监控和回顾审查,另一方面要用于确保这一对话能够同业务战略相匹配,也能同“确保实现个人绩效和集体绩效最大化”所必需的重要元素的管理措施相匹配。
以上所有环节中,绩效考核和评价的环节通常被认为关键点。传统的模式通常是在每一财年初给大家树立对目标的信心,然后在财年末以一个粗暴而忽然的方式进行绩效评价,并将绩效排名与薪资待遇挂钩。美国人力资源管理协会2014年的一个调研表明,70%的企业仍在采取一年一次的绩效评价方式,16%的企业采取的是一年两次。
这种评价过程已经成为近几年争论激烈的议题,组织心理学家已经证明,明确、具体和可衡量的目标可以带来更高的绩效。他们还证实,绩效反馈能够对员工的能力提升提供非常必要的信息。如果你都不知道是否达成了目标,又如何能够做出改变呢?
心理学家也证实,人们都有一种学习和成长的内在愿望:对个人而言,能力发展不仅重要,而且在竞争日益激烈的世界里,甚至会决定你能否存活下来。尽管证据确凿,企业也投入了巨大精力去设计绩效管理体系以提升员工能力,但大部分绩效管理体系产生的结果并不如意:公司弥漫着挫折氛围,员工不敬业,投入巨大却仅局部有效,或者干脆半途而废。例如:
� 仅有14%的企业对他们的绩效管理体系表示很满意(Rock,2013)。
� 在119家企业中,仅66%的员工对“绩效管理能够清晰地传递愿景、发展方向及企业战略”这一点表示赞同(Metrus Institute database)。
� 在我们所研究的104家企业中,有76%的员工认为他们的绩效目标是明确的。但在许多企业里,只有不到50%的员工认为他们的目标能够链接到部门或公司的目标。
� 在绩效反馈方面,在69家企业里,只有64%的员工认为他们能收到有益于自己能力提升的绩效反馈,认为绩效反馈有效的企业的比例更是低至38%(Metrus Institute database)。
� 尽管投入了大量的精力和时间,但仅有23%的HR执行高管认为他们的绩效管理体系能够准确反映员工的真实贡献(Corporate Executive Board,2014)。
� 仅有8%的企业认为,他们的绩效管理流程为其带来了切实的价值,而58%的企业认为绩效管理浪费时间且徒劳无功(Barry,Garr,Liakopoulos,2014)。
威廉·希曼(William Schiemann) 克雷格·丁赛尔(Craig Dinsell)︱文
威廉·希曼是Metrus咨询集团的首席执行官。Metrus集团是一家咨询公司,专门从事企业战略、组织绩效和评估、员工测评、管理转型等方面的咨询工作。
克雷格·丁赛尔是奥本海默基金的前任首席人才官,是Metrus Acuity公司的管理合作人,专注于打造高匹配性、高能力和高敬业度的企业组织。
文章来源:《ATD人才管理手册》 电子工业出版社 2017年1月出版
曾佳、李群、罗白、彭雷︱等译 康至军︱审校
小编:jinjing
世纪波人才发展.人才管理