取经行动651/1001（17.7.2）
车上看书，学习了一个“情境领导模型”，和大家分享。“情境领导模型”分四阶段——
1.指导：刚刚开始工作的时候，员工需要强大的领导。作为新人，他们投入有余，但是专业能力不足，需要领导提供明确的命令和指挥。
例如：提出对客户后期要加强密切沟通（避免出现这样的模糊不清没有清晰任务或目标的指令），应该说成“针对每一位客户每个月打三次电话，询问对公司服务的意见”。
2.辅导：在辅导阶段，员工的专业度有所提升，对新工作的忐忑不安和畏惧开始消失，但对工作的积极态度也会衰减。这个阶段，领导要善于给员工提出问题，引导他们思考，让他们自己去找答案。
比如，领导提出如何对客户“待客如亲”？
领导要引导员工说出：比如客户进门应该怎么说？客户下车应该怎么做。
经过提炼员工就知道：客人进门要抬头正面微笑看客人，等客人离自己5米时，弯腰30度问好。客人下车要：等车停稳，开门时把手放在车门上方，避免客人碰头，如下雨，要先打开雨伞为客户这遮雨……
3.支持：这个阶段的员工的专业技能足以应对工作，但对工作态度因人而异，有的还会有离职心理，但更多是希望获得更大的发展空间。这个阶段，领导要鼓励员工提出自己的看法，并多多加以采纳。
4.授权：此时员工足以独当一面，领导需要对他们进行授权，让他们培养自己的团队。有自己负责的项目，他们的士气就会保持在一个高昂的状态。
情景领导力模型，更适合培养综合型员工或者需要综合软技能的岗位员工。
作为直接主管领导，如何带新人，首先把把握新人可能走的的两种极端：一种是希望自己早早的能够独当一面，被别人重视，却忽略了自己是否具备独当一面的能力。仅仅掌握能力并不能足以解决问题，还要具备沟通技巧等软能力才行。
另一个极端就是极度不自信，畏手畏脚，不好意思请教别人，怕别人看出自己不自信。
主管领导要鼓励新人要大胆的观察、模仿、请教，减少直接领导指导阶段消耗的时间，尽快进入辅导阶段。
作为管理者，请思考以前的指导方式，有没有做到“因材施教”？
(累到不想动，可是日更仍需完成，因为这是对自己兑现的一份承诺。)
