导论
潜能：某人在未来能够圣人某种工作。它源自个人积累的工作能力和经验，它表现为过去取得的成就，对新技术的学习能力以及解决更大、更复杂或要求更高的任务的意愿。
人的潜能在职业生涯中能够发生多次改变。他们能够并且确实在重塑自我。
将人的潜能和一系列要求相匹配，这就是领导梯队的构建方式。
领导者职业发展所经历的六个主要发展阶段：个人贡献者->一线经理->部门总监->事业部副总经理->事业部总经理->集团高管->首席CEO
不同阶段的领导者需要的领导和管理方法可以表现在三个方面：领导技能（胜任新职务所需要的新能力）、时间管理（决定如何工作）、工作理念（信念和价值观非常重要，让工作聚焦）。
领导力可以通过掌握某些技能和理念来发展。
领导者的角色和责任正与时俱进地变化着。
第一章 概述：领导力发展的六个阶段
个人贡献者的要求是专业化和职业化。
领导力发展的第一阶段需要学习的技能包括工作计划、知人善任、非配工作、激励员工、教练辅导、绩效评估。一线经理需要管理他们的时间，是他们能够完成不仅自己的工作，同时还能够帮助其他人完成工作。一线经理不能把所有的时间都用来救火、捕捉机会或者只顾自己，他们必须从自己做事转变为带队伍作事。
随着领导层级的不断提升，要求经理们把越来越多的时间用来进行管理，而不是事必躬亲。
在第一个阶段，最大的挑战来自于工作理念的改变。具体说，要学会如何管理，而不是只是担任一线经理的职位。一线经理必须坚信，把时间用于帮助他人、制定计划、教练辅导或者类似的工作，是一线经理的职责。而且一线经理需要把通过他人完成任务作为自己取得成功的关键。
领导力发展的第二阶段是构成一个公司管理基础的重要基石，这个阶段选拔和培养了公司未来所有的领导者，这个阶段是纯粹的管理工作。在第一个阶段，一线经理仍然要承担一部分个人贡献。但在第二阶段，他们不再需要直接作出个人贡献。他们必须掌握的关键技能包括选拔人才担任一线经理、分配管理工作、评估下属经理以及教练辅导。同时，他们必须学会超越部门利益考虑全局性战略问题，并积极地给予支持。
部门总监需要重视对其他部门和公司整体的贡献。
领导者需要从管理和领导他人的工作中获得满足感。
由于一线经理难以得到足够的管理培训，因此，教练辅导变得格外重要。但在大多数公司，教练辅导没有得到足够的重视，也很少有部门总监讲它视为一项重要的工作。
事业部副总经理必须管理自身专业以外的其他工作，这就意味着他们必须懂得专业以外的其他工作，而且还必须学会评估它的价值。事业部副总经理需要有全局意识，能够兼顾多个部门的需求和利益。他们需要具备两个技能：1）、与其他部门团结协作；2）、基于工作的需要与其他部门争夺资源。除此之外，他们还必须擅长制定战略，不仅为自己的部门，而且统筹业务部门的战略规划。他们还必须学会适当授权为下属总监。
领导力发展的第三个阶段要求管理者更加成熟。成熟要求他们有开阔地、长远的战略眼光，对于他们所主管的事业部有前瞻地、准确地长远考虑。这个管理层级，他们的领导能力体现在制定职能战略，以确保业务领先于竞争对手。他们还必须促进开发更具创新性的产品或开拓新的渠道来实现部门的最大价值。他们必须推动主管部门获得持续发展的竞争优势。
领导力发展的第四个阶段通常带给管理者最大的满足感。他们通常得到很大的授权。他们知道他们的管理工作和市场结果的关系。事业部总经理不是从部门的角度评估计划和建议方案，而是从盈利和发展的角度进行评估。他们不仅要学会管理不同的部门，还要熟练地与各方面的人员协同工作，敏锐地意识到各部门之间的利益点，并清楚、有效地与各方面的人进行沟通。更具挑战性的是，如何兼顾长远目标和近期目标，并取得恰当地平衡。事业部总经理必须完成季度利润、市场目标、产品计划和人员管理目标，同时兼顾未来3～5年目标的实现。这种平衡持续困扰、考验着事业部总经理，要求他们投入更多时间进行思考，并成为善于思考的领导者。他们不需要每天去做具体的工作，而应该把更多的时间用于分析和反思。
事业部总经理关注关注自己亲自管理的业务的成功，而同时主管多个业务的集团副总裁，关注着事业部总经理的成功。这个阶段要求领导者在四项关键技能方面进一步提升。第一项技能是集团高管必须擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划。这是一项复杂的商业技能，包括学会正确地提问，有效地分析数据以及从公司的角度去理解哪些战略规划最有可能成功，最应该得到支持。第二项技能是培养事业部总经理。它需要清楚哪些事业部副总经理的能力最适合担任事业部总经理，并提升自己的教练辅导能力。第三项技能是评估业务的投资组合策略。他一次性需要问一下几个问题：我们有合适的业务群吗，为了确保未来和当前盈利，我们需要增加什么业务、消减什么业务、调整什么业务。第四项技能是集团高管必须精于评估自己的核心能力，采取冷静客观的态度，评估手中的资源，基于分析和经验作出判断。
领导利发展的第六个阶段，其转变更多地体现在经营理念而不是管理技能方面。最为一位组织的最高领导，他必须是一位有着远大抱负的思想者，同时善于建立公司的运行机制，推动公司实现每个季度的业绩目标，并确保公司长期战略目标的实现。他们必须适应和掌握权衡取舍。他们必须具备重视外部管理的视角。他们需要清楚，他们的年度业绩取决于三四个关键的决策，他们必须把这些决策放到优先的位置，并持续以他们为中心开展工作。他们需要学会抓大放小，聚焦于公司的全局性事物。最后，首席执行官必须团结一批业绩出众、雄心勃勃地领导人才，并通过各种方式激励公司的全体员工。
领导者梯队模型的最大贡献在于不需要通过引进外部人才来支持公司的发展。
第二章 从管理自我到管理他人
第一次担任经理想要获得成功需要一个重大的转变，即他们的工作成果不再是通过自己亲自做去获得，而是通过下属和团队的努力去获得。
真正的工作保障是具备生存的技能，并清楚自己的职业发展路径。
个人贡献者的工作技能：1、技术或者业务能力；2、团队协作能力；3、为了个人利益和个人成果建立人际关系；4、合理利用公司的工具、流程和规则；
个人贡献者的时间管理：1、遵守考勤；2、按时完成任务；
个人贡献者的工作理念：1、通过个人完成任务；2、高质量的技术或专业化工作；3、遵循公司的价值观
一线经理的领导技能：1、制定计划-项目计划、人员计划、人员计划；2、工作设计；3、人员选拔；4、授权；5、绩效监督；6、教练辅导与反馈；7、绩效评估；8、奖励与激励；9、沟通与营造工作雰围；10、为部门发展建立上下左右的良好关系；11、获取资源
一线经理的时间管理技能：1、年度时间计划-时间安排、项目进度；2、与下属沟通的专门时间-一是自己的需要，二是下属的需要；3、为部门和团队工作设定时间方面的优先次序；4、与其他部门、客户和供应商沟通的时间。
工作理念：1、通过他人完成工作；2、下属员工的成功；3、管理型工作和修养；4、部门的成功；5、相一位真正的管理者；6、正直诚实。
经理们如果可以敏锐地意识到，并且雇佣那些与公司风格和价值观相适应的员工，就可以极大地提高他们工作的有效性。
亲和力是一种积极的态度，从言语到行动，都显示它是一位平易近人的领导，让员工喜欢与其亲近，并随时可以找到他。它是领导力的一个必要因素。
管理工作的特点是高度的相互依赖性。需要和上司（理解管理者）、下属（相互尊重和支持）和供应商、客户和其他人相关人员（双赢）。
第三章 从管理他人到管理经理人员
以下四项领导技能至关重要：1、选拔和培养有能力的一线经理；2、让一线经理对管理工作负责；
3、在各部门配置各种资源；4、有效地协调自己的直接下属部门和其他相关部门的工作。
部门总监评价一线经理是基于下属经理决策的质量、绩效反馈的频率和质量以及与其他部门的协作能力和通过团队产生结果的领导能力。
部门总监必须打破部门藩篱，让信息共享，相互团结协作。
教练辅导是一门需要身体力行地关心他人的艺术。
部门总监必须有全局战略思维。
第四章 从管理经理人员到管理职能部门
领导力成熟度是描述这个阶段要求的一个总体概念。从职能角度看，它是从多个角度对职能进行思考的能力。它还设计如何与多层次的群体交流。
发展关注整个企业的视角而不仅是部门的视角才能形成成熟的观念。
全局视角来自实践经验。
最优秀的事业部副经理是那些具有战略思维，并且在具体管理时胸怀全局的人。
这个层次的领导要制定职能战略。职能战略的要求有：1）长期（3～5年）；2）觉察最新发展动态；3）全面了解商业模式的细节、长期的战略方向和目标；4）将职能部门的所有方面纳入战略思考；5）在支持业务战略、盈利和竞争优势的职能领域进行权衡的能力。
在职能部门安排各个层级与员工的例行倾听会议是绝对必要的，这是建立“纳谏”能力和在危险和机会出现前觉察他们的唯一办法。
倾听是成熟领导者的特征之一，积极地倾听需要耐心、共鸣和平易近人。
在理想情况下，职能部门（比如技术部、财务部）主管喜欢学习他们不懂的东西。
第五章 从管理职能部门到事业部总经理
事业部总经理完全负责产品或服务的研发，生产、营销等工作，同时，对成本与收入承担责任，又很强的掌控权。
这个阶段有个工作理念的转变：从重视主管职能部门到全面重视所有部门的作用。
事业部总经理需要在全球背景下，从盈利能力和可持续竞争优势的角度来思考问题。
事业部总经理的主要职责包括战略能力、组织能力和人员能力。
第六章 从管理事业部总经理到集团高管
第七章 从管理高管到首席执行官
第八章 问题诊断：识别领导梯队模型中的问题和潜力
第九章 业绩改善：明确岗位职责，建立绩效标准
第十章 继任计划
第十一章 识别领导梯队模型中的潜在缺陷
第十二章 职能主管的职业发展路径
第十三章 教练辅导
第十四章 领导梯队模型惠及全员
