工作这些年，总是能遇到以下这些问题并被困扰着：
1、研发交付时，突然出现棘手问题穷尽全身之力依然没有思路
2、产品规划时，总有感觉似乎没有抓到重点唯恐产品没有竞争力
后来慢慢意识到，可能是因为没有对遇到问题进行深入细致思考，没能建立表象之后的知识框架体系，更多是凭借本能及经验在做事，而不是依靠事物本身的方法论来解决。而且越来越感觉只有方向正确，后面的所有事情才可能正确，如果一开始方向就错了，后面再多努力依然无法改变结局。所以本文尝试建立自己对行业、对公司，对产品的整体认知体系，指导自己以后能透过现象看本质，在错综复杂行业变化中方向正确、分清主次、高能高效解决遇到各种挑战。
一、车联网之战略
1、战略
提起战略这个词，好像只能是BAT这类巨头公司专利，创业公司谈战略都是瞎扯淡，生存下来才是第一要务，想不了那么长远，但事实上真是这样吗？
（1）战略重要性
【1】稳定可持续战略是组织效率保证
车联网企业通常除了自己研发，产品，运营，营销部门，有的还有采购，制造，售后等庞大支撑团队，如果公司没有清晰业务方向，或者在业务方向上举棋不定，会让这些部门无所适从效率低下。特别对一个大型的组织，牵涉方向的频繁调整，也会耗费大量时间成本及管理成本，导致整个组织机能的下降。
公司竞争本质是效率的竞争。公司决策层必须把公司业务方向非常清晰的传达到管理层和执行层，哪些业务是主业？我们必须精细服务的来保证公司生存，哪些业务是为了布局未来？让大家可以提前退休的，只有这个清晰的传达才会给意识统一创造条件，意识统一才能保证公司执行效率最高。
同样，员工对公司的信心也体现在战略上，50人规模的公司员工的信心可以靠项目来维持，但100人以上规模的公司靠战略和组织衍生出来的信仰而维持。
【2】吸引人才需要进取型战略
车联网/互联网企业是必须有极其进取的战略的，任何行业都是有这个行业的顶尖人才来推动的，如果你连一个能吸引人才的战略都没有，如何才能让人才放弃已有平台而加入你呢？人才都是有梦想的，只有你的战略能足够容纳他们的梦想，他们才真正为你所用。
你的战略决定你是准备带领大家当个山大王还是开辟新王朝，这对真正的人才来说至关重要。
之前一直不太理解乐视，为什么那么多业内精英顶着众人对其集体群嘲压力，毅然放弃原来平台而热血加入？贾的魔力在哪？后来有一天又看到贾跃亭那张“为梦想窒息”照片，突然理解那些人的想法，贾提供了一个舞台让他们每个人有了一个实现自己梦想和价值的机会，为了这个机会很多人会赌上他们自己很多的东西。
（2）车联网/互联网企业战略特点
战略形成都是长期迭代结果，再牛逼的领头人都不会存在灵光一闪，未来10年的战略方向就定型了，这必然是对行业未来长期的观察与思考，再加上小步快跑不断试错的实践，逐渐归纳出对未来方向相对接近的认知，可能还需要一点点的运气才会获得最终成功。
有时候也会看到，有些公司老板50%精力在现有业务，50%精力在寻找未来业务，决策层80%精力在深化当前业务，20%的精力在帮老板提供建议寻找新的业务，管理层和执行层100%精力在完善现有业务。当找到新的业务后，会抽调或新招20%战略小分队去验证新的业务，验证可行后大举投入，某种意义上讲这可能是战略迭代的实施路径。
（3）车联网企业战略
未来总会在现在的我们身上映射一道光，我们就是循着未来向回看，探寻到折射到我们身上这道光至未来的路径，它就是我们战略。
出行的领域的未来已经非常确定是在共享出行和自动驾驶这两个方向上。自动驾驶时代，出行分为共享和专享两种出行方式，共享出行必然会和物流打通解决潮汐运力问题，专享出行必然会和零售、文娱、旅游打通以解决人们车内第三生活空间物质和精神需求。
这会三个比较大的赛道：共享出行，自动驾驶平台，车内用户生态系统
2、战略分解及切入点
车联网企业可以根据自身特点在这三个领域中选择适合自己的赛道。
（1）共享出行
滴滴已经在这个领域占有绝对强势地位，而这个领域还具有强烈马太效应，没有政策或强烈技术革新（比如自动驾驶）导致行业巨变，短期内其他公司很难对其发起挑战，暂时战略放弃。
（2）自动驾驶平台
这个平台指自动驾驶域所有软硬件平台（ADAS，V2X，超级网关，自动驾驶技术本身等）
目前看都是谷歌、Uber、百度这些技术公司或资本驱动新创公司在主导，现阶段更可能在高速、环卫、机场、码头、农业这些简单场景进行数据收集和训练，锤炼自己技术成熟度，等到技术足够成熟再进行商业化运营。
（3）用户生态系统
这个用户生态到底是什么？我们从行业，用户来做下分析。
【1】行业：
先分析下业内比较代表性的新能源企业，猜测下他们是怎么思考的：
维度划分：
<1> 第一维度：以车辆能源方式来划分，分为汽油车，电动车（含混动）。
现在大部分国内电动车都在这个划分维度里。
<2> 第二维度：以车辆和产业链是否智能化数字化为标准，这里面主要分两个指标：
（A）整车OTA能力（以自动驾驶能力为代表整车软硬件升级）
（B）整车流通链（生产、物流、销售，使用、售后）数字化
其中代表企业是特斯拉和车和家。
<3> 第三维度：车辆这个产品仅仅是服务载体，更多考虑是车辆本身或出行相关服务生态。
其中代表企业是蔚来。
这三个维度是以整车厂对车这个产品的思考模式来划分，什么样思考模式决定他们会提供什么样产品。
如果以这些维度来划分，就会理解车和家为什么会使用增程式能源供给方式，蔚来为什么使用换电这种模式？
车和家李想认为他要造个智能车，电动车只是智能车必要条件（智能车需要大量电子器件的供电，如果汽油车不需要那么多技术积累且能提供充足电源，我估计他不排除用汽油车来造智能车），车和家的根本着眼点在整车是否智能上（目前主要体现整车ECU和自动驾驶能否实现软件OTA）。
对蔚来来说，他们现在更多是在汽车行业开辟一种新的商业模式，他们着眼点提供给用户的服务上，所以他们要尽量多的增加和用户的触点（换电模式不仅能让用户感受超级服务品质，还能大幅增加和用户交互频次）。
所以车和家还是在打造一个极致体验的产品维度上，而蔚来是在产品上面的极致服务的维度上，在当前阶段蔚来是要比车和家多一个维度的，所以如果真要给一个评分，那么我觉得在用户心中他们可能这样的分数（假定两家都有牛逼高效执行团队）：
这个分数完全是由他们产品理念和商业模式决定的，无关其他。
我们再分析下车和家和蔚来的分类逻辑，看他们对我们车联网企业有何启发。
<1> 先看下车和家的产品分类逻辑
李想曾经用手机行业的功能机和传统机来比喻，他说智能车和传统车最大差别是整车的OTA能力，意味着这辆车交付到用户手里，它是可以不断优化并最终越来越好（悬架优化，娱乐系统和自动驾驶的升级等），而传统车从交付到用户手里那天就开始逐渐损耗递减的。
当然这只是李想讲出来的，肯定还有他没有讲出来的东西，否则他未来怎么和蔚来竞争？
我们知道功能机和智能机有两方面革命性革新：以触摸屏代表交互方式和以应用商店代表应用生态。那以此类推智能车和传统车差别，会不会是以语音、AR HUD为代表交互，以服务商城代表服务生态？完全是有可能。试想下：如果我们搜索附近餐馆时，前档玻璃上会以AR眼镜的视角来显示餐馆环境和美食图片；预订宾馆时会以AR眼镜视角显示宾馆大堂和房间布局；停车休息时会直接播放3D电影，这些交互方式对用户的影响有多大？如果能达到这样的交互效果，在蔚来ES8车型上增加5W的BOM成本以换取超高用户体验？我相信用户肯定会对其买单的，用户慢慢会接受以整车1/10成本来换取卓越交互体验。当然这个里面的服务商城不能简单理解为手机上应用商城简单迁移，它更可能是车企开放车辆和用户数据API接口，车联网企业提供卓越人机交互体验和服务匹配模型，服务提供商根据约定规则提供高度匹配场景的个性服务。
这会不会就是李想没有讲出来的？以后车企会不会以下参数进行车辆产品对标？
续航能力（对应手机上SOC性能）
自动驾驶级别（对应手机上拍照性能）
语音、AR HUD多模交互能力（对应手机的显示屏，全面屏，刘海屏）
<2> 再分析下蔚来的分类逻辑
蔚来其实是以商业模式的维度来分类的，只要它提供产品不太差，它基本是可以对车和家这类产品类公司进行降维打击的。但就蔚来目前的模式来看，它是以高投入达到高品质服务，这种模式的可持续性大家是普遍心存疑问的，会不会又是下一个摩拜？如果我们相信这种模式是可持续的，那蔚来的未来在哪里？是建立一个类似移动联通超级充电平台，还是超级服务生态？抑或其他？
超级充电平台：理论上讲换电站、换电车、充电桩这些基础设施不是一个新创车企可以负担的，它巨大建设及运营成本、超长投资回报周期决定它不是新创企业能独立完成的。即使这种模式可行，基于国内现实情况，最终会不会被国资能源企业卡了脖子摘了桃子？这些问题不讲清楚，资本未必会继续跟投。
超级服务生态：蔚来现在做了什么？它仅仅做到了车和服务的连接。未来会做到哪里？是否会做到人和服务的连接，更确切说是人，位置，服务的连接和匹配。也或是人和商业的连接，要知道人们大多数经济活动是基于出行场景中完成，这个市场有足够大的想象空间，而智能汽车和自动驾驶为这种可能性提供实现前提。
来总结下，从车和家和蔚来的智能汽车和超级服务里面都是可以推导出一个巨大的服务生态的，这个生态适合我们车联网企业吗？实现他的必要条件是什么？
仔细想下，这不就是10年来车联网企业一直念念叨的生态系统吗，不就是他们擅长的领域吗？实现它的必要条件：
（A）人、位置、服务有效连接及匹配模型
（B）开放的车辆感知数据，用户行为数据接口
（C）语音/AR HUD这种车载沉浸式交互体验
（D）5G网络/L3级以上自动驾驶
（E）车载无感支付支付体系
而这个超级服务生态的现阶段的表现形式就是车载OS系统，只不过车载OS的目标和核心已经发生了变化。
【2】用户：
我们再看用户：
当前阶段由于驾驶行为本身强制占用了车主出行过程中大部分精力和时间，导致高强度的娱乐和社交产品在车载环境中始终难以根本立身，用户出行的痛点还基本集中在出行的安全度，舒适度，便捷度上，所以导航、多媒体、语音、车控成为这个阶段车载产品四大核心功能，其他功能营销价值往往超过实用价值，用户使用度不高。
在自动驾驶技术成熟前，用户是否还有潜在的需求没有被满足？或者能使出行效率大幅提升？思考这个问题时我们就以上班族为例:
我们要抛开上下班通勤这个场景，多思考下他们周末节假日都干吗了？他们用车的概率有多大？他们在用车的过程中会发生什么？你会发现这个过程中痛点太多了。
周末是在家休息，出去看电影，朋友聚餐，家庭外出周边自驾游，送小朋友上兴趣班？首先这个选择就是大问题，车联网产品能否通过产品引起用户情绪共鸣，给车主更多机会和选择让用户外出去感受生活，享受生活？在出行过程中能否很好地做到人和服务的匹配？并提供极致出行保障及服务体验？
产品即服务，服务即产品。
如果以这个理念来思考，你就会发现这中间有太多事情可以做了，因为在用户出行这个过程中，车联网产品是唯一能部分抢占用户时间的触手（手机和其相比劣势太多）。
【3】自身：
在这里，主要想讨论下谁是我们目标客户？谁不是我们客户？谁是我们竞争对手？
合资车厂和二三线车厂是我们目标客户，国内一线车厂和新能源车厂不是我们目标客户。这个分类其实也是把车主群体做了一次分类：三四五线城市车主和一二线城市车主，之所以这样分是因为这两类车主所需要的服务内容完全是不同的，它要求我们的产品也必须是根据目标用户进行分类。
对四五线或农村车主的服务需求，对我们大多数人还是很陌生领域，这个还需要深入研究；但是对一二线城市的车主服务需求，我们都是有切身体会和感受的，这块的产品设计我们会比较有优势，而像现代、福特、丰田这类合资车企又特别需要本地化车联网供应商给它提供一揽子解决方案，所以合资车企是我们很好合作者。
如果还以新能源车企的三维竞争维度来对车联网企业进行划分，你会发现德尔福、哈曼、德赛还处于做功能这个维度，博泰处于做产品的维度，斑马正在向服务这个维度跨越，所以在这种模式下我们的竞争对手是斑马。
3、车载OS商业模式
车载OS商业模式三阶段
（1）第一阶段：B2B
大部分以硬件为载体的车联网企业都是采用这种模式来服务主机厂，该模式主要特点：
【1】服务对象主要是车企，很少或几乎不会对用户需求进行深入研究，满足并服务好车企是这类企业核心策略。
【2】企业创新更多在于技术创新，对产品创新和服务创新比较生疏，当技术创新出现瓶颈期时产品出现同质化，竞争力会快速下降。
【3】盈利来源B端车企，盈利方式主要来自于硬件附加值或TSP平台开发部署运维服务。
这类模式车联网企业前期业务增长非常快，能在短期内（3~5年）把营业额提升至10亿级规模，但在中后期会慢慢步入瓶颈期，可能需要长期（10年~）不间断积累才能提升至100亿级规模。随着车市行情整体放缓或下行，车企间优胜劣汰及兼并重组加剧，头部效应会越来越明显，企业议价能力也会越来越低，最终恐会沦为车企硬件生产工厂。
以上因素都使车联网企业迫切需要找到新的商业模式。
（2）第二阶段：S2B2C
曾鸣教授总结阿里新零售战略时提出商业模式，核心是平台提供的服务来赋能企业B服务用户C。
对当前汽车行业来说，大部分车企在应对汽车四化的挑战时是力不从心的，且由于体制人才的原因也无法快速响应多变的市场环境，他们迫切需要更了解用户的车联网企业来帮助他们更好服务好C端用户。
该模式特点：
【1】从C端用户出发，深入研究用户核心诉求，解决用户出行各个环节痛点，为B端企业提供一揽子行业解决方案。
【2】企业创新模式从技术创新，过渡为技术创新为引，产品创新和服务创新为果的全方位创新体系，对车主提供全方位服务为最终落脚点。
【3】盈利来源还是B端车企，但盈利方式从硬件附加值过渡为产品创意、软件服务、品牌溢价及行业全栈解决方案。
这个阶段车联网企业要逐渐探索出一个生态型平台模型，能让车联网生态中各个企业能从中获益，最终实现生态自循环，当出现这个模型且有效联网用户达到50W时可以考虑升级为下一模式。
（3）第三阶段：B2C
该模式特点：
【1】服务对象为C端用户，主要针对是国内2亿量存量车市场。
【2】盈利方式主要生态平台上获得广告，流量，金融等其他衍生收入，或C端用户服务收入。
