在门店/供应链侧的效率提升外,用户在线上通过App能做怎样的服务设计使得门店经营效率提升?

我们有门店&准备推开的特许店
用户在线上通过我们的App接触到我们.
咱们从一个用户的角度出发,使用我们的App&其他平台类公司的App的User Jounery Map:

1.并没有很大的差异化 并且可以看到还在相互参考 => 并不能突出我们的优势&进入更加激烈的竞争环节
（之前出现的两边主页撞衫 & v390我们想上的汽车资讯..汽车超人有电商通用的汽车头条 我们新版本上这个场景并不相符)

2.我们的店vs其他品牌连锁(小拇指/洗游记) 在市面平台类App上我们是吃亏的:

2.1 我们的店只能在我们的平台上
2.2 其他品牌连锁如果想封杀我们 只需上调在我们平台上的签约价
更可怕的是如果其他品牌连锁联合友商平台 给友商平台更低的价格 => 对我们平台是一种损伤 也会牵连到DCCP&其他保养服务
(用户会感受到 典典养车App价格高 不实惠.

还有上面提到的小拇指同一家店洗车价钱 我们年卡打完折比汽车超人日常报价 还要贵25%.
会有疑问年卡是不是坑人的 从而影响到用户选购其他保养服务&DCCP门店服务的决策)

所以基于我们从平台演进到DCCP到DCCP+(允许特许店)的特征,我们面向用户的线上App端要和普通平台类公司的App有差异化.
否则会陷入混战&处于市场被动态势.

即做裁判又做运动员 平台&运动员都做不好的.而且还给了其他平台公司以生存的空间.

咱们回到用户选择到店服务的起初,就像年会VCR中一位车主的话:
店铺就在门口,方便.

就像兰桂花园门口的真功夫,就在门口直接出门去吃了.
拿餐饮做例子,典典是真功夫,市面上还有麦当劳,沙县小吃.
去年真功夫发了一些微信支付的红包/券 吸引来原本是沙县小吃的顾客.停止补贴后用户还是回去吃沙县小吃.

市场很大&用户的消费水平是分层的.真功夫对沙县小吃顾客的补贴不可持续.服务好对应用户,减少没意义的补贴.

传统餐饮连锁市场份额的争取除了标准化的产品&信息化武装的店铺连锁运营做基础支持外,剩下的就是门面布局.

线下我们已经在按照类似餐饮业连锁所做的在做(餐饮市场比汽车后市场更成熟,这也是我们典典在汽车后市场的机会)

作为同时拥有互联网基因的典典.
我们面向用户的App到底要做些什么带来门店效率的提升&用户服务体验的改变呢?

通过服务设计方法的分析,抛砖引玉一下:

Touchpoint between User and DCCP Shop,我们可以做些什么？

1.车主周末扎堆排队洗车保养
=> VIP会员可否通过App预约服务+线上预支付 & 可否通过App方便查看周边门店负载情况
使用户提前愉悦的分流到其他DCCP店铺(差异化服务&优化用户体验同时也是提升店铺效率)

2.雨天&平日 工薪阶层上班 门店业务不饱和 => 可否类似手机上买电影票 => 保养美容类服务通过App预约售卖&平日价格折扣

3.工薪阶层 工作日 下班后店铺不营业 & 中午抽空洗车可能遇到排队 没有午休影响下午上班 =>
同样借鉴手机上买电影票 可否实现按需预约生产(差异化服务&优化用户体验同时也是提升店铺效率)

就像年会中Alin讲的只超越 不跟随.

或许我们可以在杭州找一些店来试点验证一下.

去年线上群里讨论过这个问题,有同事说门店排队堵车,预约车辆开不进来这一问题.

行业内大家都面对这个问题,率先解决用户会有差异化的体验,形成典典特色服务,实实在在的VIP特权.

问题不解决永远是问题,解决了就是进步的基石.

展望

Service Design Blueprinting is not about documenting the customer experience. It uses the customer experience as starting point, and unpacks it to expose how the organization supports that journey.

线上与线下 不同组织与文化 怎样融合,改造,协同 以发挥效率 提供更好的服务.服务设计的方法论提供了很好的支持.
上面的笔记是用服务设计的方法分析的一个Case.

在公司内部组织业务相关的同学一起用服务设计的方法通过workshop的方式可以发现更多可以优化挖掘的地方.
做到业务驱动体验,体验迭代业务.
也即年会中Alin所讲的只超越 不跟随.

希望17年典典养车App不再重复16年为了发版本而发版本.
而是带来用户舒心满意的服务->触发用户的消费动机=>产生相应的购买行为.
用户通过典典养车App可以一站式 触及到典典线下标准化信息化的优质服务&车务车险线上便捷服务 用户会主动买年卡的.