管理付出还是激发投入，这是这次DISC67期面授班学到的一句话。
激励人是管理中的永恒话题，曾经经历过这样一件事，公司的某位行业领导为了冲业绩，提出每个合同奖励500元，于是冲了一波合同出来。几个月后，故伎重演，又冲了一波合同，第三次时，合同数量明显少了。于是奖金被提高到1000，再一年后，奖金已经达到了2000，非但效果不如以前，还出现了业务员签了合同不上报，等着宣布奖金后多赚一笔。
简单粗暴的金钱刺激为什么效率这么低？其实不难理解，一来不是所有人都在乎钱，二来随着奖金的提高，人们的阈值也在升高，刺激的效用自然会降低。最后这种刺激初期的成功，会误导领导者，进而形成路径依赖，管理手段变得单一死板。
管理付出，就是从结果角度来看激励。设立一个目标，达成后获得奖励，看起来没有什么不妥，仔细考虑，其实问题很多。
首先该如何设定目标结果？职场比较流行的方法是双方协商达成一致，一般认为这种情况下员工会努力达成结果，但事实是这远远不够。就像我们都同意吃早饭是必须的，但是不吃早饭的人大有人在。
其次，这种以结果为衡量的激励方式，免不了交易的嫌疑，一旦领导给出的条件不不够高，那么交易就不再成立。我女儿已经发现了这里的秘密，她常对我说：“不要拿奖励来诱惑人家！”。
最后，一旦这种模式形成风气，那么对那种自我驱动力强的人会造成伤害。我就有同事了为了表明自己不屑于那些奖励，而故意放弃一些机会。
激发投入则是以满足内在需求为出发点，看重的是帮助员工达成自己的目标，从而实现最理想的局面：贡献团队，成就个人。
激发投入的方式，对领导提出更高的要求。首先要读懂员工，除了常见的优点缺点，还有他内在深层次需求。马斯洛提出人的需求层次包含五个层次，而具体到某个员工的某种特定需求则更丰富多样，这就要求领导者要静下心来去了解员工，要把员工当成独特的个体给予关注。
领导者还需要掌握必要的激励手段，合格的领导者都必须具备弹性，在激励这个问题上，他应该去适应员工，表现出灵活的风格。
为了做好激发投入，领导者还需要和员工一起做好职业发展规划，有目标有方向，自然容易有动力。领导者要善于描绘未来，从这个意义上说，领导者必须具备一点理想主义色彩。
DISC可以从行为分析的角度帮助我们了解员工，如果领导者善用工具，那么他很容易发现线索，从而进一步挖掘现象背后的内在原因。当我们得到这些信息的时候，有针对性的激励还难吗？
最后，有个不成熟的建议，从便于理解的角度，是否把“付出”改为“产出”？毕竟付出和投入是一对近义词，管理产出还是激发投入是否更易理解？
