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为什么很多公司拿到B轮或者C轮的钱以后，就开始出现各种问题？彭志坚说，主要原因是大家都想做番大事，拿到钱之后拼命扩张，人不够加人，没有用户买用户。而这通常是创业公司要死的前奏。创业者永远要记住一句话，数着钢镚花钱，好钢用在刀刃上，成本控制永远是生存之道。

本文根据彭志坚9月3日在混沌研习社的课程内容整理而成，版权归作者所有，转载请联系“混沌研习社”。

演讲者｜彭志坚

（元生资本创始合伙人，原腾讯副总裁、腾讯投资并购部总经理）

非常感谢混沌研习社和李善友教授邀请我来分享，也感谢我的同事跟我一起，花了一个月的时间准备这个PPT，感谢今天在座和线上的各位，在周末跟我一起分享上午的时光。

资本寒冬这个词现在很热，每个礼拜都可以看到这家公司倒闭了，那家公司裁员了。所以我今天要分享的话题是：在红利背影、巨头阴影和资本寒冬里，互联网创业者应该怎么办？

今年的VC投资数量、金额都大幅跳水，融资环境空前恶劣。更悲剧的是，这个“资本寒冬”还没有到最冷的时候，不过只是开始。

但是没关系，因为创业环境从来都是很恶劣，寒冬时不时就来，然而一直有腾讯、百度、58同城和去哪儿这样的奇迹，在资本寒冬里出现。

寒冬不是坏事，寒冬是产生奇迹的摇篮。

元生资本创始合伙人，原腾讯副总裁、腾讯投资并购部总经理彭志坚走上混沌研习社讲台

即便红利渐远、巨头强大、资本寒冬

因为线上到线下+消费升级

移动互联网仍有巨大机会

那么，资本寒冬来临，互联网红利逐渐消失，巨头又极其强大的环境中，新的机会在哪里？

几年前就有人认为互联网已经没有什么机会，今天更是如此，理由是任何一波技术的创新都有周期，比如从汽车的发明开始到福特、通用，再到克莱斯勒，慢慢就没有大的创新了，已经到头了。信息技术这个周期已经发展了几十年了，也差不多了。

但其实不是。

我们看看机会在哪儿。这几年移动互联网的兴起带来了巨大的变化，第一是线上到线下，从虚拟世界到现实世界。过去大家都说眼球经济，比如广告或者游戏，这是过去的商业模式，成功一定是要有大量的流量才可以。

但是今天互联网的模式多是交易经济，现在可以在网上买东西、订机票和订餐等等。这些领域除了面向消费者，还面向企业，这个时候流量未必是至关重要、不可或缺的。

另外，互联网中心已经从屌丝经济到了中产消费。前几年大家都说得屌丝者得天下，因为那时候互联网是一个虚拟的世界，你在互联网上干不了什么，就是聊天、搜索打游戏，只有屌丝才为这些付费。

但是现在是交易经济，目标客户更多的是向中产阶级了，滴滴打车、携程都是。这种变化本身是消费升级的过程，所以有了大量的新机会。

中国经济高速发展是过去30、40年的事，几乎每个角落都有非常大量的低效能，经济增长的动力是大量便宜的劳动力和资本投入。下一个20年，中国经济增长的动力在哪里？效率的提升！

从哪些方面入手？无外乎是三个方面。第一是继续的改革红利，第二是互联网提高效率。第三是突破性的技术进步。

新技术驱动未来的创新机会，比如大数据、AI、VR等。未来5-10年，大数据、AI对整个世界的影响可能不如互联网本身，但是未来10到20年，它们一定会给世界带来新的颠覆式的改变。

数着钢镚花钱，好钢用在刀刃上

为什么B轮C轮后容易死？

成本控制永远是生存之道

寒冬赐予创业者太多礼物

怎么去把握寒冬里的新机会？换句话说，在寒冬里创业公司怎么去生存、成长？

我先跟大家讨论一个问题。从投资角度来看，为什么很多公司拿到B轮或者是C轮的钱以后，就开始出现各种问题？按理说钱多了，应该发展得更好。

典型的原因就是大部分创业者没管过这么多的钱，也没管过这么多人。大家都想做一番大事，融资的目的肯定是继续扩张。所以现在拿到B轮、C轮的钱，就朝着梦想前进，招聘，扩张，人不够加人，没有用户买用户。

这通常是创业公司要死的前奏。就像一辆汽车，螺丝还没拧紧，肯定没有冲到几百米就散架了。

很多人说，那怎么办呢？投资人都说要快快快，确实要快，快不一定会活，但是慢一定会死。但同时，创业者永远要记住一句话，一分钱掰成八瓣用。中国有句俗话，说一分钱掰成两瓣用，我说不够，要掰成八瓣用。

要花钱永远可以找无数个理由去花。举个简单的例子，我们投的一家公司，从外地搬到北京清华科技园。我一听就傻了，这是创业公司待的地方吗？上地每平米租金才四五块，清华科技园14块。我说你想早死就在清华科技园，不想早死就赶紧搬出来。

他说只有在清华科技园这种地方我们才能招到人，这样才有吸引力，去偏的地方谁来啊。我说等到发不出工资的时候，你就是在清华大学里面，都没人理你。这些表面的浮华的东西，在你顺的时候有点吸引力，在你没钱时，谁会看？

还有一家公司，拿到A轮之后在杭州租了一个400人的办公室，但是公司只有30人。他说，我们过一段时间是B轮，年底要到400人，需要未雨绸缪。

我说你B轮拿到手了吗？他说没有。我说，你怎么知道你能拿到B轮？他说没事儿，杭州房子很便宜的。我说等你没有粮草的时候，这可能就是你的救命钱，多活三个月就能拿到下一轮融资。

数着钢镚花钱，好钢用在刀刃上，成本控制永远是创业公司的生存之道。

第二是要专注专注再专注。这个事情大家都知道，但是做到很难，寒冬就是能逼着你做到。

每个创业者都有很多的梦想，想做一个伟大的公司，恨不得有一千个产品，有钱的时候自然会做，没钱的时候想做也做不了，逼着你去专注。

行业里面有一个很经典的案例，就是酷讯和去哪儿。酷讯拿到了B轮钱之后大肆扩张，从火车票到机票、餐馆、房地产等等搜索都出来了。

但是去哪儿当时的CEO是Fritz，是老外，资本寒冬时融资非常困难，因为没有人相信这个中文都讲不好的老外能够在中国做好互联网公司。他们融不到钱，就只能做机票搜索这一件事，其他的做不了。

被迫专注和极致，这是寒冬赐给我们每一个创业者最大的礼物。

第三是打造顶级产品。有钱的时候没有用户怎么办？买流量，做广告。但是别忘了，买来的用户是非常不忠诚的，更重要的是会误导你。

你看着数字很高，其实产品非常烂，但是你并不知道，因为快速的用户增长掩盖了产品的缺陷。

没有钱买流量时怎么办？把产品做好，不停给用户惊喜，逼着你去精雕细琢，把产品做到极致。

寒冬也是磨练团队的好机会，因为你没有钱招人，所以一个人顶三个人用，每个人每天工作12个小时，在非常残酷的环境下，才能打造优秀的团队。

除了节省，还要有造血的能力。寒冬时融不到钱很痛苦，就想方设法自己去赚钱。

阿里在经历第一次互联网寒冬的时候做了两件事，第一个事情是疯狂裁人，全世界几十个办公室，裁到只剩上海、杭州两个办公室，一大批的老外全部裁掉。

第二件事情就是想办法赚钱。据说当时阿里全公司所有人都在讨论一件事情就是怎么赚钱，他们后来看到一家公司叫Global Market，这家公司做的事情就是把很多中国供应商的名字、业务范围、联系方式等，印在小册子上，在全世界参加各种商业会展，送给参加会展的人，并且向供应商收年费，当时年收入能做到1.5到2个亿，非常了不起。

受到了这个思路启发，阿里做了“中国供应商”这个产品，这是他们早期最赚钱的产品。

还有一个就是融资节奏。一家好的公司，成功的公司融资节奏非常重要。每一次融资都要想清楚是干嘛的。A轮和B轮要干什么，在一个点上打通，验证产品和团队，跑通业务。在B轮、C轮的时候开始扩张，到C/D轮的时候开始做收入这个事情。

说到融资，找到对的投资人非常重要。对的投资人当然是能给你带来最大价值的，比如投资人本身有行业的背景、产品的背景、行业的人脉。

如果找不到这样的投资人，那些虽然不能帮上忙、但也不捣乱的投资人也不错。最差的是没有相关的经验和能力，却要给你当副驾驶的那些人，要给你把方向盘和踩刹车的那些人。而且很多投资人心态非常急，恨不得今天给你钱，明天就能三五倍的回报。错误的投资人，不但帮不上忙，甚至可能扼杀你。

最后，寒冬里，永远是“剩”者为王。现在是一个投资的好时机，前两年一个大的波浪，培养了一批种子，我们看看哪些苗子留下来了，这是很重要的。

在寒冬的时候，你要能够坚持下来，别人拿不到钱的时候你拿到钱了，别人赚不到钱的时候你赚到钱了，别人不能成长和扩张的时候，你还有钱成长和扩张，那等春天来的时候，就是你开始蓬勃发展、收割的时候了。

没有胸怀，没有魄力，你是找不到这些优秀的人的

我们投资有五大标准

顶级CEO、大赛道、领头羊

清晰可防御的商业模式、业务进入爆发期

最后谈谈我的投资逻辑，我为什么要选择投这些企业，哪些方面吸引到了我。

我们投资的标准有五个：

第一是顶级的CEO，这个CEO要牛到有带领几十亿、上百亿公司的能力；

第二是大赛道；

第三是这个公司一定是行业领头羊；

第四是有非常清晰、可防御的商业模式；

最后，这家公司是成长期的早期或者中期的阶段，业务已经进入爆发期。

举个例子：小红书

小红书非常完美地符合了我们的投资主题和理念：消费升级和互联网提高效率。

过去买国外的商品是通过国外代购或者是出国时买东西，非常低效，现在买了两三天，可以从自贸区递给你，很显然提高了效率。

CEO是我们投资的最重要的指标。我经常把一个公司比作一个房子，如果CEO只有50米，不可能盖出两百米的房子，CEO至少有两百米或者是三百米高，才能建一个两百米的房子。

小红书的CEO毛文超非常厉害，我认为是目前未上市的互联网公司至少排前五的CEO，非常聪明，互联网的感觉非常好，社区的感觉也非常好。所以小红书的产品感觉、社区感觉，很多人想做，但是学不来。

我特别喜欢毛文超的是，非常有心胸和高度，愿意找特别优秀的人，而且有能力找到优秀的人，他们的团队都是顶级聪明的人，是我在目前看过的中国未上市的互联网公司中，最整齐的优秀团队之一。

七、八年前他们还在咨询公司的时候，就开始买意大利的牙膏，用法国的香皂。他们的核心团队，等于是比用户早个五年、八年在用这些东西，做小红书这件事情是恰到好处的。

赛道足够大就不用说了，很重要的一点还有非常清晰的商业模式。所以我去年7月底从腾讯离职，8月15号就把这个案子定了下来。这是我们的第一个案例。

再举个例子：货车帮

第二个案例来看货车帮。从我们投资理念和主题来讲，货车帮是典型的利用互联网提高效率。中国的物流成本占到GDP的18.5%，美国是8.5%，在中国这个行业非常低效。

货运行业有很多痛点，第一是货主和司机的匹配低效。第二是服务质量非常不可靠。第三是所有的货主都需要有账期，而所有的司机都希望赶快拿到钱，但是很麻烦。

假设我是一个北京的货车司机，车都开到成都了，你给我一半的钱，下面一半的钱怎么拿呢？司机全国到处跑，还不知道什么时候再去成都。

货车帮作为物流综合服务平台，就是要提高效率、解决这些行业痛点，并提供很多的相关服务，比如保险、保养、支付、加油等等。

货车帮CEO也非常棒。他有深厚的物流行业经验，对物流非常熟悉。当然，他们的弱点是，并不了解互联网，也没有精细化运营的经验。但这两个领域都是我们的优势。我们很快帮他们找到同学的产品和技术大牛冯亮做CTO，前美林证券亚洲区董事总经理张远声加入公司做CFO，迅速弥补了团队的两块短板。

这位CEO特别好，心胸宽广。没有心胸怎么能吸引来人呢？这哥们儿十年前挖了中国科学院计算机研究所的硕士加入，当时人家在跨国公司拿着很高的薪水，为他回到成都；另一位高管是贵州一家大规模国企的老大，放弃国企机会加入他们。

没有胸怀，没有魄力，你是找不到这些优秀的人的。所以优秀的CEO、宽广的赛道，行业痛点非常明显，又是领头羊，这个行业的价值链也非常长，完美地符合我们的理念和投资标准。

你们今天创业很辛苦，我们也是创业者，我们也经历了这个过程，你们的痛苦、挑战与孤独，我们也深有体会。希望在创业的路上，与各位同行。我们一起加油！

谢谢大家。