这是本地的一家中小型IT类公司，公司50人上下。数十年来，专业服务于政府、机关，企、事业单位的机关事务、行政办公、 主要业务系统，客户口碑和业务成绩也算不错。小M，是这家公司的一枚项目经理。

自昨日老板告知，需要来"一次临时的驻场开发”，小M完成一波自以为保障无误的神操作之后，今天凌晨5:00开始，被一波一波电话给吵翻了。最先，是财务总监L，她说年底就扎帐了，驻场人员中有需要帮她处理年度报销数据的技术人员，带走了会影响公司年度报账；然后是行政总监G，说公司考勤系统正在切换，没有技术人员保障，无法对接旧系统和新系统的数据，会影响满勤考核……

小M一边被二位年长一些的领导吵得头疼，一边内心也是委屈窝火。于是试探性问道：“昨日晚间的通知及问题您看了吗？”然后就听总监们一通劈头盖脸：“你发通知都已是深夜，我们年纪大一些，睡得早一些，是刚刚起床才看到。”“年轻人，做事情考虑周全一些，W总授权了吗你就这样操作？……”“让你们H总监今天来找我！”小M想想自己昨夜到现在也才睡了5小时，一切都是执行老板的意思，却无意中影响到了各位老总的工作，感觉自己委屈巴巴，怨气上头。

深呼吸，将肩膀向后扩，小M做了一组放松肩胛的运动。这是小M平息自己情绪的方式。然后拨通了老板的电话，一方面简要汇报了昨日对驻场工作的安排，另一方面重点说明二位老总遇到的问题，并提出请求H总监给予协调。老板答应后，小M再给H总监电话说明了情况，H总监表示会全力支持这个工作，让小M放心驻场。

处理完这波电话风波，已经7:30了。小M在街边胡乱吃了点早餐，就开车前往客户现场。这时电话响了，是老板。

老板：你们到现场了吗？

小M：快到了。

老板：告诉大家，所有驻场人员都要加班。

所有驻场人员加班！！小M心里一紧。这个项目目前因为范围漫延，造成一些功能模块多次返工，部分开发人员在精神上已经显出疲态；同时，软件开发企业的加班就意味着十一点半下班，或者通宵不下班，这对于开发人员来说，难免会对他们造成精力和体力上的双重消耗，最终很可能要影响开发质量。老板要求全体驻场加班，这会是一种形式要求吗？

小M：这个项目目前因为范围漫延，有些功能模块反复返工开发，我们开发人员在精神上已经疲惫，我担心高强度加班会影响开发质量。我不建议长时间连续加班。咱们可以安排间隔制的加班吗？

老板：加班就是让用户看到，我们这么多人，得花这么多时间，才能做这么多事。  跟大家说，每天12小时上班，每周六天。

小M：…… 

小M明白了。这次驻场的人员、设备、时间，都需要甲方能看到、能认可，是向甲方表示合作诚意的一部分。

挂上电话，小M内心有点烦躁了。本来驻场开发已引起一部分技术人员不快，现在又提出要按照12H6D的方式上班。如老板有此要求，昨天给大伙一并说完也好，现在，小M又要接受一波来自团队内部的抱怨了。想着想着，客户单位到了。

这个客户单位，小M经常来，很自然地将大家带至她常用的会议室，安排大家就坐之后，小M开始了晨会。

小M：咱们开个简单的晨会。今天，咱们开始在客户单位驻场开发。这次驻场开发对我们项目推进来说至关重要，各位的表现都代表着我们公司、和我们对这个项目的合作诚意。鉴于客户对项目范围的漫延很严重，我们的工期被放大很多，所以公司决定，驻场人员的上班时间为12小时。一周六天。

“12小时！！”“我天……”“这里交通不方便，来回地铁都得一个多小时……”“对于我们XX模块来说，难道工作不需要加班，也要满12小时吗？……”不出所料，这个突然宣布的上班时间遭到了大家的抵触和不满。因为来不及沟通，技术经理J也是刚刚知道这个决定，出轻蔑地一笑：“12小时每天吗？”

小M心有不快，觉得技术经理应该从大局考虑，在团队面前，有责任和义务力挺公司的决定。如果作为技术经理这个层面，与自己有决策上的分歧，很快就会影响团队氛围，大伙会觉得决策层自己还没想清楚呢，在工作不着急，后期资源也就不好调动。但是转念一想，小M忽然很感激技术经理抛出这个话题。

小M：由于项目的特殊性，公司做出了12H6D的决定，我们不好变动，但是，对于12小时上班时间，咱们是从每天早晨8:30开始，到晚上8:30，还是从早晨8:00开始，到晚上8:00呢？对于每周休息一天，我们是周六周日各休半天，还是周日休半天呢？

于是大家商定了统一的上下班时间及休息方式，这部分的主动权也给大家情感上一丢丢安慰，尽管心存不满，但还是在执行上达成了一致。

开完这个艰难的晨会，小M赶紧联系甲方项目经理，就开发所用的网络环境提出要求。甲方项目经理一脸懵圈，原来他不知道今天有驻场开发的安排。小M长话短说表述了情况，甲方项目经理也很是配合，找来信息中心的工程师帮忙组网。一小时后，网络并没有通。此时甲方项目经理不在工位，说是开会去了；信息中心那边没有正面对接过，资源也要不来。小M一边说服大伙使用自己的移动网络热点，一遍烦躁地等待。

此时是上午10:30，网络没有调通，开发人员没有正式开始工作；甲方项目经理没联系上，甚至驻场环境没有开水喝，团队人员怨声载道。小M已经有点上火了。

在公司决定需要驻场开发时，作为乙方项目经理，需着手处理以下事务：

第一，妥善处理内部工作和关系。联系公司项目负责人，明确驻场目标、重要资源，询问负责人是否有特殊要求；对于资源冲突的，需及时告知负责人；如需项目总监出面协调的，及时沟通清楚并申请协调；如资源冲突数量较多、情况复杂，不能一一安置到位的，请高管给出优先处理排序，避免因资源冲突带来内部误会，产生新的问题；

第二，发挥项目骨干作用，准备调动资源。联系项目骨干，明确驻场所需设备、人员。一方面是提前通知，另一方面是争取骨干支持，了解可能存在的难度及问题；对于需要带出的硬件资源，一定要获得书面许可；

第三，让甲方项目经理能充分事先准备。联系甲方项目经理，告知情况后，书面报送驻场时间、人员数量、所需驻场环境和资源要求；沟通甲方项目经理工作难度，对支持有难度的，事先商量好应对策略，并汇报给项目负责人；对于甲方需要另外资源支持的，征求甲方项目经理意见，一同对接，为后期可单独请求该资源做好准备；

第四，让驻场人员没有工作上的后顾之忧。调动驻场团队，对于因驻场而受到影响的工作内容，要及时分解或移交。

第五，遇到问题及时与技术/开发/驻场其他相关经理事先沟通。驻场在外，团结的能量远超于个人能力，对于公司作出的任何决定，必须事先争取经理们的统一支持。

此外，项目经理需稳定自己的情绪。项目经理在甲方办公场所的表现=企业在客户面前的表现。驻场现场常会出现一些难以预料的突发情况，这些情况大部分是因为沟通不畅、信息不对等所致，此时，请务必以团队氛围为优先考虑，多解释，多沟通。在个人有情绪时，可以选择沉默和静置。

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【我的简介】

张慧，混迹互联网江湖10年+，某IT企业软件部门经理。PMP、ACP认证。擅长开发团队管理、项目管理、产品设计、视觉思维。喜欢画画、读书、旅游，对自我管理、个人成长有极大研究兴趣。希望与你随时交流，共同进步！