互联网常见分工

纵观互联网行业，产品设计部门和研发部门一直是站在前面的岗位，他们肩负着产品从0到1的过程，是创意实现的过程。

由于业务职能明晰，因此相对来说方法论的建设和实践较为明确，也容易被从业者学习和运用。相比之下，运营是一直被低估的业务岗位，在整个方法论上，既不如产品设计岗位的架构清晰，也不如市场营销理论的源远流长。

在讨论运营的基础方法论之前，我们可以看看互联网常见的岗位分工。从大框架广义上来说，可以分为产品、研发和运营部门，从狭义来讲，运营应该包括内容运营，活动运营，用户运营，数据支持部门，客户服务等等部门。

职能和考核指标

不同的岗位对应不同的薪酬水平，也对应不同的职能分工和考核指标。例如产品更多关注的是功能实现和用户体验部分，那么考核指标更专注于APP STORE评价、功能迭代和响应、跟进的能力等等。

运营的工作更多围绕产品内部进行。产品的运营工作目标都是围绕着用户量和用户活跃量展开，而验证运营效果的各类KPI数据，根据运营具体职责的不同也有着不一样的拆解方式。比如：

内容运营背负的“内容贡献量”、“内容贡献人数”、“内容消费量”等；

用户运营通常背负着“用户规模”、“活跃用户规模”、“用户流失率”、“流失用户召回量”等；

活动运营则背负着“活动参与率”、“活动要达到的目标效果达成率（比如如果是鼓励成生内容的活动，就以制定的活动期间要达到的内容生产目标作为指标，考虑完成情况）”等等。

运营在产品生命周期的作用

营贯穿整个产品的生命周期。下面用一个案例可以简单看出运营和营销结合，在产品的起步阶段的作用。

2014年3月，一个叫“秘密”的匿名社交产品横空出世，以朋友圈的匿名爆料为产品卖点，迅速在科技圈内掀起一股用户热潮。

虽然很快就被美国正版的Secret状告侵权而被迫在应用商店下架，但是他们快速更改UI设计和名字后重新上线。而正版Secret虽然于2014年中，在市场已经经过“秘密”的教育后进入中国市场，但是再也无法掀起爆发式的用户增长。

为什么相同的产品逻辑，甚至相同的名字，两款产品却有着截然不同的开头呢？

从产品的生命周期来看，产品的整个生命周期可以分为这四个周期，用户的导入期、成长期、成熟期、衰退期。我们不可避免地要面对我们产品最终有一天会下线和被用户遗弃。在这样的四个不同的时期当中，运营的策略和手段也是不同的。

在导入期，主要是通过技术创新或者产品创新，解决了用户某个痛点，我们就可以在进入市场的初期获得了用户的导入。

导入期是我们用来大规模验证产品定位和产品设计的时间，需要思考我们是不是解决了真实的用户需求而不是伪需求，以及需求的可持续性，在这个过程中，运营更多关注的是在细分领域找到核心用户，并且验证模式，以及研究覆盖能力、转化能力等等。

对运营部门来说，成长期一定要形成稳定的运营架构和运营逻辑，以及稳定的产品品牌特征和用户氛围。成长期的运营部门一定是迅速膨胀和发展的部门。

进入成熟期，就是我们已经把目标用户的大多数都覆盖进来了。这时候我们占据了一定的市场份额，但是却发现用户量进入了瓶颈，不仅不再增长，甚至还有可能流向其他的竞争对手。成熟期的运营部门需要变革和创新。

以新浪作为最好的参考案例，新浪网在2006年之前都还是一家独大的门户，但是随着行业的发展，开始出现了一些自媒体的平台和垂直领域媒体，这些媒体都在逐步蚕食新浪的市场。新浪怎么办？

那时候已经出现了Web2.0，UGC内容（User Generate Content，用户贡献内容）开始兴起，这和之前的浏览型网站有很大的差别，博客网站也一夜之间流行开来。

对门户网站来说，开启新的频道是引入流量的一种方法，而设立一个全新的博客平台反而显得有些冒险。但是新浪决定通过推出博客，让自己重获新生。

常见的运营手段

一款互联网产品运营，我们可以用AARRR模型来总结。

如果要做到运营AARRR的目的，一般常见有三种运营手段：内容运营，活动运营和用户运营。这些手段也统称为“产品运营”。

内容运营是个持续的过程，是最基本的运营手段；活动运营能带来爆发式增长，可以迅速增加黏性；而用户运营则需要商场研究用户心理，获得用户特性，并根据用户的数据情况，在企业经营的过程中，不断提升用户引入效率，用户购买转化率，用户流失的召回率。

运营的PDCA循环

PDCA循环是质量管理的常用手段，Plan-Do-Check-Act不断的通过计划、执行、检查效果、标准流程并持续优化，在互联网运营中我们也经常用PDCA流程来提高运营效率。

首先必须有可量化的目标，以及明确自己的用户群体。

例如我们要做一次用户流失后召回行动，就需要明确定义这一批流失用户，并且获得他们的信息，这才能清楚的了解这些用户的规模、分布、和使用什么样的召回手段最为有效。

接下来我们会选用正确的运营方法。如果希望用户平均浏览量和人均评论数的提高，我们就需要研究内容运营策略；如果我们更希望用户登录，而不在意到底是要发布内容还是浏览内容，又或者玩游戏，那么用户运营策略可能更加有需要；如果我们关注到某个运营转化率很低，或者存在模式上的转换可能，那么就要研究用户场景优化和数据策略如何介入。

然后我们基于数据支持，验证活动过程效果。运营应该是一个根据数据而不是根据经验调整的工作，通过数据的表现和我们预期进行对比，研究整个运营过程中用户在什么环节出现数据下滑，或者为什么没有达到/超出预期。

最后，复盘的时候把优势总结，流程标准化；把不足的行为和效果，在下一次活动中加以改进。

运营的三大原则

运营有三大原则，分别是用户至上、目标导向和效率优先。

在大多数产品运营中，运营者并不是典型的用户，既然我们不是用户，我们如何确认我们正在做的事情能解决用户需求？我们不能确认这个需求是否真实存在，也无法确认这个需求是否是真正意义上的用户需求，就更无从谈起这个需求是否是一个2年后仍然存在的用户需求了。

这是非常有风险的事情，如果我们决定开发一个新产品或者成立一个新公司来解决用户需求，在此之前不妨多通过搜索、用户调研、行业研究等行为，确定这个需求客观存在并且长期存在。

想清楚用户需求的同时，我们还要解决两个问题。第一，我们预设的用户是不是真的是目标用户？第二，这些目标用户在什么地方，什么场景？

我们应该有着非常明确的目标，并且以目的为导向。相比内容运营这些日常的工作，活动运营意味着额外的工作任务和资源损耗。如果我们没有明确的目标，那么我们就不应该举办某项活动。

当然，我们都很清楚，活动运营的目标就是获得新用户和激活老用户，但是这并不是一个“明确”的目标，这个目标非常模糊。明确的目标应该考虑到当下的产品情况，5W1H需要全部想一遍，明确我们做这个活动的可以量化的目标。

效率是运营的第三大原则。如果让一个人重复十年高考，总有一次考得上清华北大，或者至少能上个重点本科。事实上，在我们人生的运营过程中，我们并没有那么多的试错机会。

不是每个人都能跟女神表白一次失败后，还有机会表白第二次第三次的，也不是老板交代一件事情干砸了，还能有第二件第三件事的机会的。正因为如此，我们才要争取每一件事情的最好结局，这就要求我们追求效率。

如果我们从企业经营的角度来看，经营的目的就是盈利。那么如何实现盈利，我们就必须考虑投入产出。所以在投入的时候，我们就要考虑几个指标：覆盖效率、转化效率、人均价值。

以手机游戏为例。手机游戏是一个流水很高的领域，我们可以通过估算，根据游戏的安装量有多少，然后用户的付费比率有多高，就能算出游戏有多少付费用户，每个用户的ARPU值有多少，然后我们就可以迅速估算出企业能挣多少钱。

由于手机游戏还涉及到发行渠道，不同的发行渠道有着不同的分成模式，不同的推广能力，不同的用户品质，这就导致了不一样的最后结果。那么对游戏开发者来说，是要选择独家代理，还是不选择独家，就要看覆盖能力。选择哪一家代理和发行商，就要同时关注转化效率。

文章来源：互联网运营的思维（微信号：internet-operation）