下属和领导意见不一致的情况很常见，许多人问过我当这种情况出现的时候，到底该怎么办？

1. 是完全听从领导的意见和安排？

2. 是在领导和自己的意见之间取折中？

3. 是坚持己见，想办法说服领导？

有些教执行力和喜欢教员工职场心态的培训机构喜欢说要“完全服从”，因为服从是军人的天职等等；

有些讲国学的大师喜欢教你要“折中”，因为中国人嘛，讲究中国式管理、中国式处理方式，要中庸，对领导既不能全服从，也不能完全不服从等等；

有些教你沟通的高手喜欢教你要怎么去说服领导，要管理你的领导而不是被你的领导牵着鼻子走等等。

我给出的答案是：“不一定”，沟通是艺术，不同的角度、不同的立场、不同的情况，往往处理方式也应该不同。

讲三个案例，请大家体会：

案例一：说服领导

我公司每年年初会集中做一次薪酬调整，调整的依据是上年度的绩效考核结果、民主考评结果、岗位和人员的薪酬差取齐等多方面因素。全公司大约有10%-20%的人会上调2级工资，30%-40%的人会上调1级工资，以视对优秀人员的鼓励，余下的约40%人只做微调或不动。整个调整的思路，会参考所有子公司总经理的意见，最终由集团公司CEO拍板。上年度我们的A子公司的生产管理比较差，车间内风气也不好，这种差整个集团公司都有目共睹。但CEO突然提出，想给A子公司的全部车间主任全体提一级工资，原因是希望他们明年能够产生好的绩效水平。

这件事我从头到尾都坚决不同意，先后找过CEO 3次，变着法的向他说明这么做非但不会达到他的目的，而且可能会让事情更糟。不仅会造成成本的增加，而且给公司内部其他人造成的影响是非常不好的。

后来，3次沟通后，CEO终于还是没做这件事。1个周后，我开始听到许多人跟我说CEO在他们面前拿我举例子。说我为公司利益着想，敢于说真话，敢于及时的制止领导有待商榷、可能存在问题的决策。

案例二：意见折中

我公司推行绩效考核时，绩效指标的确定是个难点，难在公司当时的管理水平较LOW，别说全面预算管理，连基本的数据抓取都很难，公司各部门对数据的概念和意识都很淡。

当时我的观点是：难也要做，而且做就照着好的标准来做，用对绩效考核的坚决推行来倒逼管理提升。CEO的意见是如果今年做不来那就等一年再做，也可以。

后来，经过和CEO持续沟通，我没有过分坚持，他也没有过分坚持。在那一年，我们还是做了，但是只做了一小部分人的。第二年，我们又扩大到了更大的一部分人。但是，由于这种持续的沟通，我们清晰了为什么做、怎么做、做到何种程度、我们该有怎么样的容忍和接收程度等关键事项。

案例三：服从领导

有一次，CEO拿来一份简历，说此人关系不一般，让我面试后接收。我面试之后觉得这个人的素质实在太LOW，不想接收。于是找到CEO商讨此事。

ME：可以不要么？

CEO：不可以

ME：可以知道理由吗？

CEO：这个人的关系，关乎我们公司的生死存亡。这个人我们公司即便养着白给他发工资，也要养。

ME：好的，没问题，我马上安排给他办理上岗。

后来，此人入职，目前在一个不痛不痒的岗位待着、做着不疼不痒的工作。而那个所谓关乎公司生死的关系，也维护的很好。

抛出这三个案例绝不是代表案例中我的处理方式就有多高明多正确，毕竟管理和沟通都更多是艺术，无所谓好坏对错。只是对应开头的主题告诉大家，这个问题真的没有标准答案。一味的附和领导，当下可能舒服。领导也不傻，事后可能反而引来的反感。一味的反对领导，领导会时刻不爽，即便你再正确、再有道理，也一定会把领导得罪。纪晓岚也不是什么事都要跟皇帝对着干，和珅也不是什么事都完全顺着皇帝。还是看情况。

有人可能开始迷糊了，到底怎么个看情况法？什么都不一定，那还怎么做事情？总得有个原则、方针、主线、方法之类的可以被理解的东西供大家伙参考吧？

其实是有的，但每个人的不一样，看你站在什么样的角度了。

上述三个案例，我的原则其实就是一个：“事情最后的结果是否有利于公司”，用这条原则，来判断我该怎么办。

当然，许多亲们做判断自觉不自觉的会有一个原则是：“事情最后的结果是否有利于自己”，我倒不认为这是三观不正，只是觉得想得不够远。我认为常常有利于公司，就会常常有利于自己。

所以，“当你和领导意见不一致时，该怎么办？”选择好自己的角度和处事原则。跟随自己的心，勇敢的去做吧。

END

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