043讲：谋划力 -- 真正的舞台在后面！
上节课，我们讨论了一个人说了算，但一个人说了算有两个致命的问题：第一是信息不够充分；第二是判断可能会有偏误。所以，领导要作出正确的决策，其实还需要有效的谋划。
这节课，我们就来讨论一下领导的谋划力问题。一句话，真正的舞台其实是在领导的后面。
1.真正的舞台在后面
领导决策的谋划问题，自古就存在。政治上负责谋划的人，被称为“幕僚”或“谋士”；军事上负责谋划的人，叫“军师”或者“参谋”；而在商业领域中，这些人被称为“顾问”。反正不管叫什么名字，他们的功能都差不多，就是帮助领导者作出正确的决策。很多时候，我们往往只看到在一线指挥的领导者，看到他一言九鼎，看到他果敢干练，但是，你可能不知道的是，在许多优秀的领导人背后，都有着一支强大的顾问班子，帮助领导者逢凶化吉。所以，在这个意义上，我再强调一下刚才的观点： 真正的舞台在后面。
不过，必须要先说明的是，当组织比较小的时候，或者当你的领导权限还受到很多制约的时候，单独建立一支专门的顾问团队，各方面都不现实。所以，在这个阶段，顾问班底往往是由骨干中的骨干来构成的，当然，有的领导者还会请一些朋友来帮助自己出谋划策，也就是“外脑”。不过，领导者一定要知道：谁是可以商量事的，谁是可以商量摆人头的，千万不要找错人。
宁向东老师点评：
最近，国内很流行所谓的“私董会”，就是由一个主持人，加上几个或者十几个老板凑在一起来共同讨论一些大家关心的问题。我参加过几个私董会，发现很多讨论都不够深入，所以，我有一个直觉就是： 私董会可能替代不了你自己的独立顾问。
2.如何选择顾问人才
根据我自己的经验，一个好的顾问人才，起码应该具备如下四个基本条件：
a.头脑要绝对聪明，要善于发现那些隐而未现的因素，要有大局观；
b.口风绝对要严。很多事讲到他那就算到头了，这个人应该不喜欢争功吹牛，有隐忍精神；
c.要专注。很多企业聘请了一些外脑做顾问，最大的问题就是对企业的情况不熟悉，方法论很好，但是因为情况不熟悉，建议不到位；
d.就是要有情感上的认同，要敢于坚持自己的看法，哪怕是相反的意见。
坦率地说，找到一个好的顾问人才，非常不容易。在骨干里面发现这样的人，就更难了。用骨干做顾问，要格外小心。一要防止他搞事；二要防止他争权。如果碰到合适的外部顾问，领导者应该紧抓不放，不一定非要在有事的时候才想到找顾问，平时要加强顾问和企业的关系，多给顾问创造了解企业的机会。当然，这需要一些成本。可是，与企业的未来相比，这些成本事后你再看，真不是什么大钱。
现在有一个现象，不知道你注意到没有：就是企业往往在出现问题之后才去想请顾问。其实，一个领导者要有远见把企业做大，应该在企业没有出现问题的时候，就聘请顾问长期跟踪。所谓养兵千日，用在一时。
3.案例：三星强大的幕僚团队
下面，我和你分享一个大企业的例子，你也许从中能看到顾问班子的价值。最近几年，三星出了一些问题，但这依然不能改变我对这家公司，以及李健熙会长经营能力的尊敬。三星的问题不能掩盖1987年李健熙接班之后他所创造的增长的奇迹，也不能掩盖他本人的辉煌。
宁向东语：最近，关于李健熙的新闻不少。今天我们讲管理学，就事论事。
在后面将近30年的时间里，李健熙所犯的错误很少，除了他自己用功努力之外，很大程度上还在于他的幕僚团队，非常之强大。我们先说李健熙，也许是因为性格所致，李健熙少言寡语，很少在外面抛头露面，甚至很少到公司上班。但是，他每天在家里办公，也是既管大事，还管小事。
在所有的重大事务里面，他格外关注投资和人事。在重大决策，甚至是技术决策方面，他很多时候都是亲自拿主意。按照韩国一个研究三星多年的教授张世真的记述：三星电子在考虑是否要改变整个行业，把埋在半导体里的6英寸晶片处理线换成8英寸的时候，后者虽然在技术上可行，但是能不能成功，没人能够判断。而进行这个尝试，如果失败了，将会造成数以万亿计的韩元的损失。应该说这是一个大决策，因为如果成功了，它的意义是三星可以超越日本竞争对手，成为市场中的领先者。
这个决策是没有任何经理人可以拍板的，因为谁都没有能力承担责任，所以，最后拍板的只能是李健熙，而李健熙的用功就体现在他花时间去研究细节，最后作出了成功的拍板。他拍板之后，三星果然超越了对手。
接着我们再说在拍板的过程中，他的幕僚团队所做的工作。在拍板之前，三星要和顶级专家进行交流，谁是顶级专家呢？幕僚团队要去寻找，去筛选。然后，他们要进行事先的交流沟通、提出意见方案。最后，经李健熙反复讨论、思考之后作决策。
我见过好几家大型企业的幕僚组织，但是，三星的幕僚团队是给我印象最深刻的。三星的幕僚体系，可以追溯到日本人濑岛龙三。这家伙是日本军国主义时期著名的三大参谋之一，偷袭珍珠港主要的策划者之一。战后，这家伙进入商界，成为了伊藤忠商事的会长，也就是董事长。是他第一个把军队里面的参谋组织引进到企业中来，主要负责收集情报和参与决策。
三星的幕僚团队就是受到濑岛龙三的鼓动，在三星的创始人李秉喆时代，成立了秘书室，不过那个时候只有二十几个人。1987年，李健熙接手三星，对秘书室进行了大改造，命名为“会长秘书室”，除了保持搜集信息和分析情报的职能之外，还加入了很多经营管理的其他职能。1997年亚洲金融危机之后，秘书室改称为“结构调整本部”，之后又改为“战略企划室”，一步一步走向前台。
三星的秘书室，是韩国最优秀的年轻人首选的工作之地，极盛的时候，人数达到250人左右。我在为三星提供顾问服务期间，因为不懂韩文，特意招收了一位韩国研究生，他现在已经毕业回国，做了大学教授。去年，他把我们当年研究三星的时候，有关秘书室的资料作了整理，发表在《亚洲商业与管理》杂志上。这是一本英文版的刊物，如果你有兴趣，可以找来看看。
“秘书室”这个名字，很容易想象成一群漂亮的女孩子。真实的情况跟你的想象恰恰相反，绝大多数都是男性，而且是年纪不轻的男性。三星的秘书室，下设人事、财务、监察、企划公关和法务等小组，全方位地为三星的领导者李健熙提供幕僚服务。甚至，刚才我提到，从97年开始，李健熙逐步把公司的权力格局作调整，把秘书室的功能一步一步地推到前台。原来的秘书室只是参谋，大约只有10%的权力，主要的决策还是在领导者一个人身上。
但是，亚洲金融危机之后，李健熙只管20%最重要的决策，幕僚机构逐渐承担起40%的管理职责，而下属的关联公司只有40%的权力，可以说幕僚团队甚至站到了中台。
幕僚团队不断中台化、前台化的一个直接后果，就是有助于向一线输出干部。我和我的韩国助手曾经历数三星各个子公司主要负责人的变化，发现有三分之一的子公司一把手，都是秘书室出身。显然，幕僚团队还成了三星主要干部的培训基地。
关于这个秘书室的厉害之处，我给你举两个例子：
情报功能十分了得。比如金日成去世这种绝密的新闻，三星都是第一时间得到的。再比如，韩国总统要接见大企业负责人，李健熙通常是最后一个到场，不会提前去傻等。但是，李健熙出现之后两分钟不到，总统一定会出现。
秘书室下面的监察组全年监督所有子公司运作。据说，被监视对象如果在某个饭店使用信用卡来支付房费等等，这个时候，监察组就会知道住宿的地点和消费的内容。甚至，监察组还会深入到公司的洗手间去检查厕纸的使用情况，来判断公司浪费情况，向领导者汇报。
总之，幕僚所做的事，都是领导者想做的。就是因为领导者没有三头六臂，一天也只有24个小时，所以，领导者想做而无法达成的，就采用幕僚机构来做。幕僚机构和领导人形成了无缝连接，领导人的能力就大大加强了。总之，由于这种辅佐安排，三星的领导力就不再简单地是 “ 一个人说了算 ” ，而是通过 “ 一人为主、一群人为辅 ” 的体制得以更加有效地配置。三星前20年的稳步发展，跟这套体制有很大的关系。
最后，我要强调一下，也许你现在还没有到领导阶段，或者你的企业还没有三星那么大的规模，可是，领导者要有效地利用幕僚的管理之道，这是你需要掌握的。如果你的老板在清华听过我的课，这些内容他是知道的，我和你通个气。
课后思考
今天的课后，请你思考一下，当你决定要作离职这样大的决策的时候，你身边有没有一个可以商量的人？你觉得这个人是不是你要商量的最合适的人选？
