没有测量就没有管理，没有反馈就没有目标

                                        ——回归绩效管理的初心漫谈

一、引进绩效管理的背景

       随着东富龙的日益发展，企业员工从原来的200多人，到现在2200多人；从依靠单机产品，到系统产品，到工程项目跨越了多个产品维度；从原有的职能制，到现在的矩阵式管理：事业部/产品部、六大职能中心……东富龙面对的市场竞争日益复杂，对管理也提出了更高的要求。

       总的趋势是管理走向了精细化、科学化。企业引进了绩效考评，总希望通过引入科学的绩效考评机制来提高团队的战斗力。但是，事实往往在执行的过程中不断往复，不断追问、不断反思，就像历史的河流，在左岸和右岸之间不断寻找发泄的渠道，滚滚向前。所以，才有东富龙历史上的三次引进绩效管理，不断折腾，不断修正，不断求索！

二、绩效管理前期的哲学思考

       绩效考评是根据每一项工作的结果去评估员工的表现，找出背后的原因，比如导致某种结果背后的思维方式、行为方式、工作方法、工作流程、判断标准与沟通模式等是否正确。通过这种方式去改变员工做事的过程和习惯，让他们不要想当然地做事，要明白为什么那么做，知道如何才能达成更好的结果。因为我们坚信只要过程正确，就一定会有好的结果，这是西方企业的管理哲学，而管理科学和管理体系一定是基于管理哲学去设计。

       推行绩效管理之前老板和管理层必须先回答这样一个简单的问题：绩效考评是为了给员工带来动力？还是为了给员工施加压力？

       如果是给员工带来动力，那么我们信奉的理念就是：没有满意的员工，就没有满意的客户；如果是给员工施加压力，那么大家信奉的理念就是：今天工作不努力，明天努力找工作。

       通用电气的管理和变革法宝之一：“活力曲线/末位淘汰”，就是对员工群体进行分类，评估，然后依据考评结果进行区分管理。对前20%优秀员工的要支持，对70%中等员工的要帮助，对后10%末位的要指出，让员工及时得到对自己绩效的反馈。

       对优秀的员工就是要表扬、鼓励，就是要利益分享，就是要树立典型，就是要激发他们，就是要让他们承担更多的责任；对大多数中等员工，就是要勉励、培训，就是要赋能，就是要让他们有压力；对后进的员工就是要淘汰、就是要批判、就是要他们在组织中不能存活。

       其实，我个人的理解是，上述的两种理念并不矛盾，在企业管理过程中这两种理念是需要同时运用，针对不同的员工，采取不同的理念去管理。

三、绩效管理的背后的逻辑

       所以企业和高管对绩效管理一定要有充分的认知，不要以为只要引入绩效考评体系，很多问题就会迎刃而解。就像很多企业迷信IT系统一样，总以为只要把计算机系统建立起来，让信息流动起来，困扰老板的很多问题就解决了，抱着这种想法做事的人往往都会失望。绩效考评也好，IT系统也好，都是工具，决定其效果的是使用工具的人是否真的理解了其内涵。

       绩效管理背后的逻辑就是：职业化的员工，产生良好的业绩；良好的业绩，提升产品竞争力；有竞争力的产品，赢得客户和市场；所以，提升员工的职业化，是绩效管理的重点和难点。

       如何将绩效评估结果为D的员工淘汰？如何将绩效评估为C的员工提升至B的员工？如何将绩效评估为B的员工提升至A的员工？员工技能职业化的提升，才能促进组织效率的提升，最终公司整体运营才能提高。这才是绩效考评的目的，这才是绩效管理的精髓！

       这就需要各级部门负责人，对直接下属负全责：团队的成功，就是领导的成功！团队的成就，就是团队成员的成就！但是，这背后是需要考察他们：思维方式、行为方式、工作方法、工作流程、判断标准与沟通模式等是否正确，并在此基础上进行赋能、带教、培养和激发！

        没有测量的管理，只能是瞎管；没有反馈的目标，只能是空想！

                                                         人力资源部   高伟

                                                       二〇一八年六月九日星期六