记得什么时间从哪儿看过这样一个问答。
“请问现在很多企业为什么不能持续发展而成为百年老店？”
“一部分是因为没有做好人力管理。”
“那另一部分呢？”
“另一部分是因为没有人力管理。”
人力资源，作为组织发展的核心竞争力，在战略上一贯地被高度重视，在执行中却经常地被极度漠视。非人力管理从业者认为人力管理工作也就是招人发钱的手续事宜而已，设专岗可以，不设也行，张三可以，李四也行；而人力管理从业人员则认为，模块分列又相互关联，每项工作弄清来龙去脉难，各个模块做到面面俱到难，宏观要抓，微观要管。作为人力管理从业人员，如何看待人力管理之价值发挥，回顾过往十年人力管理工作，作浅识概列，闭门之言，偏激不全之处，观者谅解。
一、是否需要专门的人力管理？
人力管理，实质是解决组织中与人相关的量和质的问题，即优化人力结构匹配组织运营需求和强化人员效能提升组织运营质量。组织发展是人力管理的出发点和立足点，人力管理是组织发展的手段和抓手。
如果组织当前或未来一段时间内能持续良性发展，则可视为不需要专门的人力资源管理。此类组织多为初创期组织，结构单一，管理扁平，组织负责人精力旺盛、思路清晰，对于组织发展现状及下一阶段发展方向了然于胸并掌控自如，组织的核心竞争力就是其负责人。
随着组织盈利从模式效应逐渐转为规模效应，人力管理作为成本中心，其价值便会逐步体现，组织的核心竞争力也转为组织关键岗位人员。
组织盈利从规模效应转为管理效应时，人力管理作为利润中心，其价值的体现与否就会决定组织是否能可持续发展，此时组织的核心竞争力应该是那些能够引领组织发展并能持续创造价值的员工。
组织盈利从管理效应转为文化效应时，人力管理作为文化中心，其工作内容已经固化在组织行为中，若再以形式强化则会适得其反，此时组织的核心竞争力应该是其能够自我改进的企业文化。
简言之，人力资源管理在组织中的出现是从无到有，从有到优，从优到无。
二、如何做好专门的人力管理？
目前多数组织处于追求规模效应或管理效应的阶段，或是两者兼有之，基于此，就如何开展人力管理，分五点而述。
（一）预案为先，主动储备。
预则立不预则废。人才储备，不是越多越好，刚好最好。何为刚好，即刚刚满足组织未来一年人员需求就好。组织管理层要明确组织未来一年的发展目标，人力管理者主动掌握各体系各机构未来一年的人员需求，分析组织自身的人员供给现状，明确储备方案，该增则增，该减则减。中长期规划可以作为辅助工具，引导、修复过程中可能出现的问题。
（二）匹配为先，科学选用。
唯才是举还是以德为先？校招优先还是社招为主？选用标准和招录渠道都需要根据组织发展之阶段现状决定。组织在从无到有、从小到大的“打江山”阶段，由于组织各种集体性资源还需要原始积累，员工的个人才能会直接影响组织的发展速度，所以才能应该是员工选用的首要标准，“千里马”能更有利于开疆拓土，开展社招也能更为快捷有效，拿来主义不失为上策。组织在从有到优、从大到强的“守江山”阶段，组织各种机制流程已经有一定的自我修正能力，员工个人能力的发挥影响范围缩小，而员工良好的品德表现则能更有利于组织文化的固化，所以德行就变成了员工选用的主要标准，“老黄牛”能更好得强基固本，校招人员对于组织文化的传承肯定也更为有利，青训体系是组织长治久安的良方。
（三）实用为先，聚焦培训。
教育培训是组织提升员工效能的重要手段，也是组织人力管理的主要抓手。培训经费作为组织人力成本之一，不少组织其实都不愿意加大培训投入，如果仅有的投入还用到了那些形式大于内容的培训项目上，培训投入必然会越来越小。好钢用在刀刃上。人力管理部门要找出组织下一阶段发展过程中还缺哪些技能人员，组织中又有多少具备潜能的人员，培训的方向就是把这些潜能人员赋能成为组织需要的技能人员，培训模式、课程和对象自然也就明确了。组织要通过培训实施，明确用人导向，发现各类人才，引导员工学习，使弱者变强、强者更强。
（四）授权为先，精准激励。
考核是激励的依据，激励是考核的终端，然不患寡而患不均，考核激励通常是人力管理工作的难点痛点。为了能使各项人力工作平稳开展，许多组织的人力管理更愿意绕之而行，冷处理考核激励过程，或是轻考核重激励，或是只考核不激励，扎扎实实走程序，认认真真走过场，致使出现了“老实人吃亏”、“流血流汗又流泪”、“会哭会闹有实惠”等现象。究其原因，应是授权不明、责权利不等的问题所致。各层级的管理者在承担事务管理职责的同时，赋予其对应的人事管理权限，使其可掌控下属的提职加薪，并对结果负责，管理者们自然就会去研究其考核方式的合理性和考核结果的公正性。人力管理部门需要做的就是督导、建议并明确上下限，所以考核的实施应该是逐级授权、分层管理，谁管理谁考核谁反馈谁负责。激励可以正向为主，负向为辅，目标就是激发员工个体的工作动力、工作激情。激励如何精准，无非人员精准（向价值贡献者倾斜，向文化传承者倾斜），手段精准（缺钱给钱、缺位给位，物资和精神方式并举），数量精准（外具竞争力，内具平衡性）。
（五）同理为先，无缝沟通。
找到组织与员工利益结合点是人力管理成功的关键所在，沟通工作自然是必不可少。内外协调也好，上下沟通也罢，如果不坚持同理原则，沟通便容易事倍功半。引组织管理者围绕员工利益思考，导员工立足组织效益考虑，解说管理初衷，征集个性需求，集成问题，提出建议。能解决当场解决，不能当场解决带回反馈，实在解决不了当一个倾听者也是应策之一。电话QQ聊一年，不如现场见一面。只要员工上下愿意和人力管理部门沟通，那么人力管理工作就是成功的。
人力管理工作尺度难找、众口难调，上手容易做好难，应付容易应对难，成绩难以量化，问题容易罗列，在组织管理行为中往往是问题展现的集中区域。作为人力管理从业者，无进不求名退不避罪的工作原则，则会投鼠忌器，畏手畏脚。只有甘为人梯，做好矛盾，把自己当成组织的“二把手”，将好人做好，把坏人做坏，先做服务，再行管控，后谈引领，有制度按制度，无制度按批示，行为有依据，执行有痕迹，以精细求完备，以时间换空间，人力管理方可有价值体现，令组织重视人力资源的同时，也重视人力管理。
