一、客户细分 （Customer Segmentation）你最先要思考的是你的客户是谁？为谁服务。为什么要考虑这一点呢，为什么要做细分呢。这是因为，每个客户群体都是有差异的，没有一种产品能够满足市场的所有群体。只有你的用户挖掘的足够准确，你的产品或服务的针对性才越强，越能贴近用户的核心需求。在创业的早期，一定是要从很狭小的领域入手。满足好这一群人，然后才有机会慢慢延伸出去。因此，在这里你要思考的角度一定要切割的很细很细。甚至把有些表象看不出的特性能够挖掘出来，那这样一群人就成为你的目标客户群体。有时候，你只有单边客户，比如早期QQ用户；有时候，你可能有双边或者多边用户，比如Uber，既要考虑乘客，也要考虑司机。对于有些产品，要分清楚Buyer和User，特别对于B端的一些产品，支付的人和使用者不是同一个人。你要能够理解这群人如何看、如何感觉、如何思考你的产品。这一个点的建议是细分、细分、再细分。同时，在这个阶段要考虑好哪些人可能会是你的种子用户，早期的产品的雏形可以和他们进行交流，听取他们的建议。也让他们成为你们产品的传播者。二、问题（Problem）在这个层面，就是我们常说到的痛点。就是你的目标人群未能被满足的需求。这个需求我们说要能够满足刚需、痛点、高频的特点。这个需求可能是显性未能实现的需求，或者是潜在的需求。比如Uber满足用户的短途出行叫不到车的需求。而在分析这个需求的时候，要考虑一点，就是这个需求点，是不是目前用户有替代产品，能通过其他方式满足。市场上谁会是潜在的竞争对手，他们有什么特点。同样，Uber出来之前，出租车是满足这样的需求的。但是这一需求满足的并不好，因为乘客只有等待出租车经过时才会打到车，而出租车也不知道哪里有乘客。这个需求在被满足，但是满足的不高效。同样，对于共享单车市场也是如此。过去人们对于更短距离的出行，是通过公交、步行或者出租车来完成的。但是都不是很方便，要么耗时，要么耗钱。那单车短租的方式，解决了人们的时间和金钱的成本，也很好地满足了人们的需求。所以，这个阶段是要找个那个问题所在，要准备把握好。三、解决方案（产品/服务）这就是针对前面目标客户群存在的问题的具体解决方案。这是冲着满足用户的刚需而来的。所以这时候的这个方案，要是能够帮助用户真正解决问题的。而且用户愿意为此付出时间和付出金钱来购买的产品或服务。如果你的方案是你自己认为满足用户需求的产品，但是到了客户那里客户并不愿意为之买单，那可能就存在问题。因此，在这个过程中，我们要用精益创业的方式。先开发出我们MVP（最小化可行产品）去验证我们的想法和方案是否正确。如果客户对于我们的MVP接受了，那说明，我们的设计是正确的。反之的话，我们就要重新回过头来去挖掘客户的需求，再设计我们的产品。这是非常重要的一个阶段，也是精益创业的一个重要思想。不是等我们所有都完备了再去找客户，要在非常早期、前期就去用我们的产品试探我们的用户。看看是不是合他们的心意。他们愿意用他们的价值来进行交换。四、独特价值定位（Unique Value Proposition）对于我们的解决方案的设计。我们可能会有很多的选择，很多的考虑。但是在创业团队的成员心中一定要一个统一的认知，那就是我们存在到底是提供一个什么样的价值。这个可以有两个层面：一个层面是来自于企业层面，就是我们企业的愿景，企业存在的价值是什么？比如阿里巴巴，他存在的使命是：让天下没有难做的生意。这个统一的认知很重要，因为他会决定，我们做什么和不做什么？阿里巴巴因为有这样的使命，所以他们的业务包括B2B业务，淘宝、支付宝、菜鸟等等都是为了帮助人们做生意。这个使命定位很好地设定了这个公司的业务边界。不会做不相关的事情，因为许多不相关的时候，会浪费公司的很多资源，形成不了合力。价值定位的另外一个层面，是从用户层面的。就是用户为什么选择你，你为用户提供了什么样的价值。你在用户心目当中的那个印象到底是什么？比如小米，大家想起小米会觉得说，产品品质不错，价格不贵。这是由小米手机建立的价值定位，但这个价值定位，后来就又可以延伸到小米的其他产品，包括路由器、空气净化器、净水器等等一系列产品。这就是你在用户心目中的定位。这个定位一定要狠清晰，不能模糊，也不能多。当你有两个以上的定位后，人们就记不住你了。再比如京东，同样做电商，除了他是自营模式为主之外，京东给许多消费者的另一个影响就是“物流快”。京东的当日达是它投入巨资建立起来的。这个价值定位的建立。是企业要有意识去规划，并在对外的宣传中，从产品和服务的交付中慢慢形成的特点。所以，有时候我们需要有一个好记、朗朗上口的slogn就是这个作用。一种方式是称述价值所在“滴滴一下，马上出发”。另一种是依靠一个人们心目中熟悉的形象做对比，如“中国版的facebook”。如果有好几个你觉得不错的价值定位，把他们都列出来，然后排优先，一定要找出最核心的。就像一个人，你给别人留下的印象，除了你自己说，还要别人靠时间、靠与你交往慢慢得出，再加上口碑。人们会对你评价，你是个靠谱的人，还是个靠不住的人。这就是价值定位，就是你在你的用户心中的那个印象。
五、核心竞争力（Unfair Advantage）核心竞争力是指当我们进入一个市场后，一定会有其他的玩家加入，这个时候该如何应对。你有什么杀手锏能够让你立于不败之地。那什么什么样的能力才算核心竞争力呢。这里我给你一个更好挖掘核心竞争力的词：稀缺性资源。想要拥有核心竞争力，就是要掌握市场上稀缺的资源。这种资源就是核心竞争力。那这样的稀缺性资源有哪些呢？第一类，无形资产，包括品牌、专利和牌照。品牌的角度，很好理解，卖同样的咖啡，你在普通咖啡馆15元一杯，在星巴克就要35元一杯。星巴克这个品牌是唯一的，全球不可能有第二家，这样的无形资产是无法超越的。专利技术就不说了。说说牌照。牌照对于企业，特别是在像中国这样的市场是非常有价值的东西。这是一种准入资格，也是一种稀缺的门票。比如在金融领域，你 要做银行、保险、基金，没有牌照，是不要想进入这些高利润的行业。同样，支付牌照，征信牌照。牌照不单单是做生意的入场券，它本身也是可以增值的产品。当年拿到支付牌照的公司，哪怕没有业务，一转手也是几个亿的收入。因为，没有这个，别人有钱也挤不进来。第二类，成本优势。这个是老话题了。从竞争优势的其中之一，就是低成本。如果你因为工艺、地理位置、规模效应或者独特资产的便利性而获得了成本上的优势，而且是你的竞争对手无法超越的，那么恭喜你，你也是拥有了核心竞争力，这也是稀缺的。第三类，转换成本。当你的用户在使用你的产品或者服务后，如果转向其他品牌，要损失很高的成本时，这样的竞争优势也是明显的。这是企业在客户关系管理中，运用忠诚度管理而带来的优势。举个简单的例子，航空业的常旅客计划，如果你是一直飞国航的旅客，那国航会根据你的飞行记录给予两方面的奖励，一方面，里程积分，你可以用来兑换机票或者其他商品；另一方面，差异化服务，比如贵宾休息室，免费升舱等。这些看似和钱没有直接关系，但是却挖掘了人性中很重要的一点，就是要“与众不同”，显示身份的差异感。回到转换成本，当你拥有了国航给你的这些以后，如果让你乘飞机飞南航的，你一定会很不情愿，因为，你会损失那些看不到的东西和权益。这个转换你要损失很大的有形或者无形的成本。同样是从北京到上海，你却不愿意做出这样的转换，这就是转换成本带来优势和差异。第四类，网络效应。这个是在互联网行业显得更加明显。当你的身边的同事、朋友等都在使用微信进行沟通和交流的时候，让你去使用一个新的产品”line”。你肯定会觉得，不可行 ，因为，你的网络在这里。到那个平台，网络不存在，那也就失去了价值。六、触达用户（Channel）这里要考虑的是，你的产品和服务如何触达到你的用户，除了你的用户使用你的产品外，还包括如何让你的用户感知你的核心价值定位。Channel除了关注与客户接触点，将商品或者服务传递给客户之外，还包括，用户在产品生命周期的服务的设计和管理。这是客户关系管理和忠诚度计划的内容。这个过程可以遵循AIDAOR的原则attention（引起注意）-interest（兴趣）-desire（欲望）-action（购买行为）-onboarding（成为用户）-retention（保留用户）。
这里还要考虑你如何销售你的产品，通过直销还是渠道的方式，通过线上还是线下的推广，如何能够引爆用户。这会涉及到很多操作层面的东西。通过更多地触达用户，来实现交易，产生收入和价值。你如何与你的用户进行沟通，以及你如何服务你的客户。下图列出了如何通过线上线下的方式与你的用户进行沟通，传递产品的价值定位。
七、收入模型这里是要考虑我的产品的盈利模式是怎样的，我该如何定价，成本定价，还是价值定价。利润率水平该怎样。在不同的阶段追求收入还是利润。在与客户的交易过程中，要考虑到谁是真正的支付者，或者谁是使用者。这个在2B的产品中尤其需要考虑。从收入来源(Revenue stream)考虑，不同的收入模式可能有不同的收入来源。如：销售商品的收入；提供服务佣金收入、广告收费、订阅收费、Licensing、Saas模式收费、中介收费。参看下图：
另一方面就是我的定价模式（Pricing model），这决定 利润从哪里来？通常有三种不同的定价模式。是基于成的定价法。这个模式在传统的行业比较多。基于需求和用户的认知的定价。在这类定价的产品中，包括品牌等无形价值在其中扮演了很重要的角色。比如星巴克咖啡，一杯星巴克的咖啡首家，远远超出了其成本价格。是根据供需比例的动态定价法。比如Uber，在不同的时点，根据当时的汽车的供应量，动态调整单价。这里面还要考虑的内容包括，你的融资计划，股权结构和方式。八、成本结构你的钱将怎么花，用在什么地方，你是否会做预算。成本的结构是决定我们利润来源的一个重要内容，这由几方面来决定：你和上游的关系，你的讨价还价的能力，你的Bargain Power怎么样。有时候对于创业公司来说这个需要通过时间的积累，当自身建立了足够的优势后，就可以从上游供应商那里拿到比较好的采购价格。你的运营管理效率和水平。如果你的运营管理水平高，人均产出高，那你的成本费用（管理费用）的支出就可以降低，这也可以为利润挤压出空间。另外，融资也是这个模块要考虑的内容。不论是股权融资还是债权融资，都是要考虑成本。债权融资要考虑利息的支出成本，股权融资要考虑股份的成本。融资的时间点，以及稀释的比例都是需要考虑的。九、战略目标这里是在对前面几个模块进行分析之后得出的，企业对于未来1-2年的目标。这里的目标包括财务目标，也包括其他方面要实现的目标。目标的设定应当是可以量化的，指引我们前行的方向。对于早期创业企业来说，战略目标的确定需要兼顾考虑两个方面的东西。一方面是战略目标的内容，我们在哪里领域，针对哪个目标人群，提供什么样的服务和产品，达到什么样的结果。另一方面，很重要，但会经常会忽略掉的。就是战略目标的统一，往往很多时候，公司的CEO非常清楚公司的战略目标和方向，但是员工，甚至管理层都不是非常明确公司的战略目标。战略很模糊，这样会导致各自朝着自己认为正确的目标前进。那会导致资源分散，并且会产生摩擦和扯皮。因此，战略的共识和统一是非常重要。公司的管理层，要通过战略研讨会的形式，对公司的未来方向达成一致，形成统一思想和统一行动，这样公司的执行力和效率才是最高的。十、战略举措战略举措是对于实现战略目标我们需要做的工作。这有点像OKR里的Key Results。就是我们实现什么样的的动作，完成什么样的任务和工作后，才可以实现我们的目标。这里的战略举措一定是要考虑到公司的各个层面的内容，不单单是从业务策略的层面。包括支撑层面的内容，如产品体系、运营管理、技术架构、战略合作，以及公司的支撑体系组织架构、人员管理、财务管理等等，都要相互匹配才能有利于目标的实现。战略目标和战略举措的考虑点也是来自画布中，对于3、4、5、6几个模块的实现而形成的。
对于各个部门来说，最后要形成一张战略目标执行图，来作为未来的工作的指针。
作者：倪云华
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