前两天跟一位负责Lead某业务的同事聊天，说过这样一番话：我们大概花了4年多一点的时间，从无到有，让一个非腾讯名义的新业务，有起有伏，最终击败某个强大的行业对手。当中无论是项目组内个人还是公司都投入了极大的资源和支持。然而现在我负责另一个领域的开拓，我不会也再也不可能花4年了。资源必须更有效地配置，这样对身处项目的所有人都有更好的收益。

这4年里面差不多有2年半时间，团队都在积攒势能。说得比较美叫势能，说得直接一点就是：团队，技术和市场，以及推广都还没成熟，我们还得继续积累和等一个点燃的机会。

在业务变革极其迅速的当下，再也不会有4年了。成和败，基本半年，8个月就能看出来。那么这个“势能”又该如何积聚呢？

阿里非常狠，把所有与势能相关的公线资源全部收拢，使其变成真正意义上的“火力中枢”。

一、背景，大公司们都在尝试解决“KPI完成了，业务死了”的问题

现在大公司之间的部门墙，甚至业务墙都已经严重得不得了。只要你谈无收益的合作，一般都会被问：这跟我的KPI有什么关系。没关系啊，不做了。

这种玩法下怎么创新？之所以去年到今年年初，一堆人离职出去搞创业，资本是催化的作用，但根源还在于“很多人受不了”。

某个业务部门里面的研发小A，他想做个新业务，在传统组织下，他要搞定的流程，我们来脑补一下：

首先自下而上搞定他的Leader，再搞定总监，如果这个组织大到有研发GM，那么再搞定和说服一次。

然后开始自下而上配备资源，由上面下命令，产品设计配合，运营市场配合，最后落地到个人配合

就算我们假设当中任何一个环节都赞同了，他费尽千辛万苦搞定了9个关键人，开始落地。这沟通成本有多高？这时间耗费有多长？

在这种玩法下，玩个毛线创新。

二、为什么变成这样：阿里大中台，小前台模式的演变

有点想法的人，想要在体制内做些事情，结果拉不到人头也就算了，甚至乎自己都会背个差考核，不出走才怪。很多组织都意识到这一点，都在尝试作出改变，所以搞出了一系列的玩法：

1、极度扁平小团队玩法

在这套架构下面，会有一个决策中心来指导具体业务的方向。依然是小A，在新的扁平团队里面，他只需要搞定最上面的业务老大集群就行。业务老大们说：小A，我看好你的方向，你可以招人了。此时他可以创建业务D，然后自己招募对应的组织角色，至于是向A，B,C挖角，还是自己招募，那就看他的个人造化了。

是不是层级减少了很多？效率提升了很多？

好，神坑来了：

业务没人搞个毛？要招人！

招人要招多久才能让业务跑起来？很久很久

运营和渠道资源，从无到有自己干要多久？很久很久

新业务往往不能预见未来，老板直接拨人拨资源给你的可能性有多高？很低很低。

So，这种内部创业，除了人才质量相对有优势一些，几乎没用到大公司的资源支持。

小A内心想：靠，这跟我出去干没啥区别，我还是出去干吧。

2、大中台，小前台玩法，例如阿里

上面极度扁平的玩法上，最大的问题在于根本没有强有力的火力支持。举个例子，小A招了一票人准备把隔壁老王的山头打下来。他们每个人都有着最顶尖的武器和设备，然而他们就是一个小队，对面山头有一个集团军。再NB的武器也干不赢一个集团，于是小A和兄弟们扔下武器，先耕田种菜赚钱招人，等招到一个军团，再把隔壁老王的山头打下来。

于是小A就想，MD，占山头这种事情，十来个人就够了。我需要几千号人，为的是把对手干掉，但把对手干掉后，我不可能养着几千号人占一个山头啊。为啥不能有个火力中心帮我搞定干掉隔壁老王的事情，让我安心占山头？于是有了下面的组织架构。

小A想要搞个新业务，此时他搞定业务线的老大：给我三个人，我们一起搞业务D。

业务线老大想想看，嗯~历史上小A还是蛮靠谱的，做吧。你这几个人负责业务的方向和差异化资源的落地。至于其他的公共资源，直接找公线要吧。

于是小A从公线要到了一大堆被公线打磨过很多的公共模块，拼装一下，然后把差异化的部分合进去，开搞！

三、阿里这种玩法的风险在哪里？

不画图了，用几个问题来说明下风险就行：

1、前台和中台的冲突：当创新业务需求无法从公线中满足时，是公线支持还是业务线自己搞。如果是前者，公线如何平衡资源投入与其他业务线。如果是后者，跑个半年八个月，业务线又变得巨大了。

2、不靠谱的前台怎么办：百花齐放不是百家争鸣，越小的单个试错成本越容易让人放松警惕，百花放完就枯萎了。

3、饼怎么分：一个中台的某个模块支持了6个业务，5个死了，1个成了。成了的加分，死了的扣分，这业务模块的成就和存在感怎么办。如果是6个都死了呢?

我个人还是很赞同阿里的这种玩法，至少这种玩法下，如果我再做一个新业务，给我足够的重火力支援就行。打什么山头我来决定，呼叫火炮即可，那么再让我做一件事情，不需要4年。