今天要讨论的话题很大，甚至有点宽泛，或者一期二期三期都讨论不完，欢迎大家一起来讨论。
记得有一次培训分享，地产总部的营销总监说了他读EMBA的经历。读EMBA的很多都是的老板，那他是个职业经理人，在新的人际关系里，如何提供他的价值给对方呢？他给出的答案是告诉他们如何投资房产，通过价值的交换链接新的人际关系。同样的换做人力资源从业者在这样的人际关系的重新构建中，人力资源能给新的人际关系提供什么价值呢？或者说在公司内部作为职能部门必不可少的一部分，如何发挥自己的最大价值 ，推动组织前进呢？引发了我思考。
人力资源不单单是六大模块，也不仅仅是HR三支柱，或者现在很热的组织发展，以及每个模块很热的各种技术，比如领导力、BSC、行动学习、人才盘点.....这些所有的技术都是为了最根本要解决的问题是什么?或者说这些都是随着时代进步，HR技术的不断迭代，它最核心最根本的要解决什么问题？我们在看到这个技术的时候，如何将技术和方法论和组织做个比较好的匹配，了解它的底层逻辑，并根据组织所处阶段加以运用，这个就值得很深刻的思考了。
人力资源也遇到很大的困难，比如市场变化很快，战略梳理起来很快。但是人是活动的，合适的人如何被吸引到你这个企业，好的人才谁都想要，如何让好的人才为你所用。以及人才的培养周期都是需要时间的。但是市场或者执行层面往往是不等人的，那如何做个匹配。所以人力资源如何发动所有力量，对内发动自上而下的资源去寻找人。对外如何在快速发展过程中梳理出哪些岗位是重要的岗位，做行业匹配，重金挖取。哪些岗位是长期需要培养的？很多东西都是值得思考的
在写这篇文章前，看了HR界的大拿们的文章和书籍，例如杨三角的组织能力，房圣陶的文章，春花姐，也请教了老领导。大概梳理了几点：
一、人力资源的所有工作很多需要通过数据指标来体现。
记得周末和老领导的沟通中，受益匪浅。站在组织层面的人力资源必须要把投资回报率、劳动生产率、业绩目标、毛利是多少、如何让人均能效提高等指标上时刻关注，有时候降低或者提高一个点的数字都是极其不容易和体现价值点的地方。通过指标或者说大数据的方式，来了解企业的经营情况，如何进行结构调整和提高都是人力资源需要思考的，不敢用这些数字来衡量自己的人是很难成为有竞争力的人力资源管理者的。
二、如何将组织和人做个匹配，将二者价值更大化。
所谓的人力资源，包括的2个层面，人力和资源。如何将人力和资源做个匹配是难题也是挑战。
我们用各种招聘手段和方法找到和组织匹配的人；我们做人才盘点时候捆绑住能够和组织一起发展的人，让不适合组织发展的人自然流失；我们设计好的激励机制或者规则，让人的能动性发挥到最大。个人和组织是互相成就，所以人力资源做的那么多的事情，是通过使命、愿景和价值观，将组织目标和个人目标进行合适匹配，组织得以迅速发展，而个人在组织平台上价值也加倍放大。
三、人力资源是具体的施工人。
这个也是领导给我的启发。创始人有愿景有蓝图，所有的创始人都有个宏图伟梦，很多时候梦想大到让人觉得不可思议。但是事实是因为勇于梦想，所以我们才能到彼岸。但是到达彼岸的路径是要很具体的，如果要把人力资源从业者的画像表现出来，我认为人力资源是那个具体的施工图纸绘制人，需要用技术和方法一点一点的把图纸给画起来。而组织是个大框架 ，里面的每块砖是人力资源要好好利用的。
最后借用春花姐面对时代变革说的金句：向内求得力量，向外连接共生。也欢迎小伙伴或者各个公司前辈后辈们积极留言。
