曾经听过一个故事：一天，某老总乘出租车来酒店进行商务洽谈，即将到达前该老总礼貌地联系了前厅经理。由于经理在接听这位老总电话的时候正在开会，所以紧急请其他同事帮忙迎接：“有位老总乘坐出租车，马上就到写字楼门口了，拜托替我去楼下迎接一下，谢了！“说完转身就要进会议室，却被同事紧紧拽住，接连问了几个问题：
老总是男还是女？
老总大约什么年龄？
老总什么时间到达公司？
老总怎么称呼？能否给我一个联系方式？
这一幕刚好被副董撞见，于是他对前厅经理说：“你什么都没告诉人家，难不成公司楼下见到一个从出租车下来的就拉上公司吗？”
从这，我们可以看到有效沟通的重要性了，没有明确清晰的指令，执行起来必然是盲目无效的！
学术界有个著名的理论“沟通漏斗”，它具体讲的是：
你心里想的100%你嘴上说的80%别人听懂的40%别人行动的20%
你所想的到别人去做的，信息在不断衰竭，那么是谁偷走了那80%的执行力？ 是无效障碍。
所谓的无效沟通，即传递信息与接收信息不对等，导致无效执行。主要由以下几点引起：
✦ 以自我为中心
✦ 不了解对方
✦ 标准不统一
✦ 工作安排不清晰
从上面的因素中不难发现，有效沟通最大的克星就是“猜测”。
领导者的猜测：
✦ 在选择执行者时，猜想他可能是合适的人选；
✦ 在任务分配时猜想他可能可以完成；
✦ 在信息传达时猜想他可能听懂了；
✦ 在执行中猜想他可能会做对。
执行者的猜测：
✦ 他可能是这个意思；
✦ 他可能是想我这么做；
✦ 我可能是对的。
当我们的指令就像手中所握的沙子般漏出的时候，最后的执行能好吗？当然不能！可是怎样才能解决这个问题呢？把沟通漏斗倒过来！
一、 站在团队成员的角度，着重沟通对方能听懂的40%和能执行的20%
能听懂的部分不是只有40%吗？到执行的时候不是只剩下20%吗？行，现在我们就只沟通你能听懂和执行的那部分内容。
这似乎是有点无奈的选择，但其实不是。俗话有云“对牛弹琴”，许多的管理者总热衷于把有关某项指令或计划的所有事项一股脑的传达给自己的下属，殊不知自己的下属因为资历、理解能力、知识面及技能的局限性，根本就没有办法承受如此之重。现在，我们化繁为简，换位下属的立场，从他们的角度，去和他们沟通其能听懂和执行的，其实是个明智而有效率的选择。
可是，一项指令不仅是40%和20%，而是100%的，那剩下的又如何办是好？
二、了解自己的团队，区别沟通
要想让一个100%的指令或计划尽量得到100%的执行，就必须在让一些人听懂及执行一个40%和20%的时候，有另一些人去听懂和执行另一些40%和20%。
这需要我们“因材施教”。而这却是建立在我们对自身团队的成员充分了解的基础上的。现实的问题是，许多的管理者都不了解自己的团队，甚至是没有欲望去了解自己的团队。因为他们更功利的热衷于向上了解——搞定老板，向下指派——发号施令。
现在，让我们为自己的团队成员建立一个档案：谁具备什么技能？他的工作经历是什么样的？在过去的执行中，他执行的好坏之处分别出在什么地方？他对执行指令的具体内容表现出怎样的选择性倾向？他需要什么样的搭档才能弥补其执行弱项上的缺陷？他和搭档的执行意愿和态度又是怎样的？除了理解能力和执行技能上的互补之外，在执行意愿和态度上能够互补嘛？
三、合理搭配执行团队，互补执行
合理搭档，其目的就是为了让执行团队的成员之间，能够在听懂和执行的事项上形成互补，能够在执行的意愿和态度上形成相互的促进。
这对许多企业来讲，在现实中存在不少的难度，我们甚至需要在团队的招募及其管理流程上发生很大的改变。其实许多企业，无论是人力资源部门，还是营销总监、总经理等都缺乏在团队成员招募中加入一条“性格及技能互补”的意识，在具体的团队工作中所存在的“黄金搭档”总是凤毛菱角。
四、让团队了解自己，并辅以一定的管理
作为一个管理者，既要去了解自己的团队，也要努力的让团队了解自己。如果一个管理者，能够让团队成员清楚的了解到自己的行事风格、执行要求、效果检验标准等信息，团队成员们就会努力的向自己所要求的方向上去靠。
当然，这对管理者自身提出了高标准、严要求。否则，当我们向自己的团队传达出的是行事拖沓、执行不严的信息的时候，我们的团队就会更倾向于形式拖沓、执行不严。事实上，也只有高执行领导力的管理者才会带出高执行力的铁军。
显然，管理者不仅需要向上管理、向下管理，还需要管理好自己，并且还需要为自己团队的执行绩效辅以相应的管理措施。
最好的你 最美的未来
