一、建立网的同时，多关注行业面的走向问题，做理性的预判，避免走金信发的老路，眼里只有配件思维只有竞争。
1.通过配件为切入点，再利用其他产品迅速铺开成为一张网，包括管材的投入也是一个网的编制，需要多警醒的就是织的这个网它所依赖的这个面是否未来还能享受到市场红利，如果能预判还可以就可以通过这个网利用这几年时间发力来完成积累和企业建设，在风险可控的范围内，通过网去抓鱼是收益最大的，所以定好战略了就需要下面的人执行和发力了，你们最主要的是抓风险管控、库存合理化、扩张过程中的市场走向问题，这些关键点是作为主导人最需要考虑的，在没有问题和可控范围内，剩下的就是底下人员的执行力和市场能力了。
总结，库存与销售额的配比合理性（即库存周转周期）、死货率、坏账率、投资的周转周期所对应的回报率，都是企业领导者一定要去思考的问题，不能眼里只盯着市场。
二、人员足够了，市场足够了，怎么通过学习和机制去建立企业文化
2.对于业务层面，我只要求一个企业不能只有一个勇鹏才玩得动、做得动业务，如果一个企业需要英雄主义去拯救业务，那一定是不对的，一定是能冒出来第二个勇鹏、第三个勇鹏之类的人才出来为企业所用，这个人可以是自己培养出来也可以是借力市场资源等，但绝不能是一直只有一个勇鹏，所以勇鹏自己要复盘的，肯定是如何再造一个你，就好比我这些年一直在学习如何再造一个我、另一个我、身边不停有新的“我”出现，才有可能让自己什么的“贵人”越来越多，如果身边都是庸人，自己不可能达到多高的高度，所以这点底下要去解决掉，不能业务永远只有一个勇鹏。
三、建立品牌，子品牌等名号问题
3.对于名号的问题，我要求下面分两个名号走，等于目前市场很多品牌都会走子品牌的道理一样，丰田与雷克萨斯、吉利与沃尔沃、英特尔与赛扬等、淘宝和天猫等，这是非常有必要，一个就是建立每个品牌在消费者心目中的心智，淘宝低一些价天猫买品牌质量，福美佳对终端客户、精虹福定位经销商份额更打切入的道理，这样才不会造成客户错乱，所以我是要求分两个品牌去经营企业，不会有什么原则问题，相反是反而可以通过不同品牌去切入各自定位的细分市场，纠结这个名号归属仅仅是心里的荣誉感在作祟，更多的是要清楚品牌至于客户是意味着什么，好不容易通过心智建立信任的名号为何要去撤换是不理智的，而福美佳之于同行那是有排斥的，需要用精虹福去建立跟经销商的心智信任，这样就刚好完成了各个领域的不同切入点。
包括现在铝材，我都建议分2-3个名号去营销的道理一样，厂的名义切入的是经销商市场，福美佳的名义切入的是终端，新品牌是为了满足客户有对比价的选择快感而已，目的最终能完成成交的战略就是好战略，所以没有什么所谓原则问题，格局要看大些。
总结，不用害怕品牌之间的重叠，需要做的是如何去定位好各自的细分市场，才能更好的占领不同客户群的心智，所有的竞争都是来源于占领心智的竞争。我建议可以内部建立品牌各自负责人之间的PK，做更好的内部良性竞争和不养成滥竽充数的大企业病，把内部多打散成小团队之间的竞争
