现象

日常管理中，经常会遇到各式各样的员工。

如何管理，是对部门经理的挑战。

有的部门经理管理的游刃有余，也有的人管理的相当吃力。

甚至于同一个团队，交给不同的人去带，绩效会截然不同。

绩效较差的管理者往往把责任归咎于外部因素。

其中一条就是我很好，是自己带的员工不合格。

我都做出了很好的榜样，他/她们都不照做，是员工有问题。

结果，怎么看员工都不顺眼，巴不得早点走人再招新的；要么把所谓的问题员工往HR一丢，由HR去沟通和处理。最后的结果就是部门员工频繁流失，工作越做越吃力，绩效也不会好。

如果出现这种情况，部门经理要好好反思一下：

什么才是问题员工？

是员工有问题还是我们自身存在不足？

什么是问题员工？

是不是问题员工，不能单凭部门经理主观认定，必须用客观公正的方法评价。

如何从客观的角度该定义问题员工呢？

我建议从以下三个维度来看：

能力原因

性格原因

心理动机原因

当三个维度的一种或多种组合，出现无法满足或匹配岗位要求的时候，会被视为问题员工，需要改善或调整。

这三个维度，每一个维度都需要可以被客观、公正的评价。

能力

能力可以用岗位能力素质模型评价。

岗位能力素质模型，又叫胜任力模型，是指某个个人能够恰如其分地完成某项工作的能力。

每个岗位均可以用一组胜任力模型对能力进行定义和评价，通过结构化的指导，来识别、评估和发展员工在工作中的正确行为。

🌰

举个例子

管理岗位能力可以由胜任力模型定义和评价，显而易见，不同管理层级的胜任力模型会有差别。

先选一个通用能力，例如分析判断能力，来理解一下什么是岗位能力模型。

1. 首先，定义什么是分析判断能力。

所谓分析判断能力，是把事物的共同特点归结在一起加以简明地叙述，扼要重述，并且透过现象看本质，透过局部看整体的能力。

简而言之，就是分辨、归纳、总结能力。

2. 然后，建立分析判断能力的评价标准。

表1：岗位胜任力模型-分析判断能力评价标准

管理级别越高，需要的分析判断能力水平越高。

3. 最后，评估岗位的要求和员工所处的水平，并制定相应的改善措施。

通过对员工具体工作结果和岗位能力要求标准对比，可以判定其在分析判断能力方面所处的水平，以及是否与岗位要求存在差距。

根据差距，制定有针对性的改善计划和措施。

虽然举得是通用性能力模型的例子，差异性能力模型也与此完全类似。

上述通用能力和差异性能力模型的组合，就形成了特定的岗位能力模型， 可以用于客观的评价员工的岗位能力水平。

性格

性格可以用DISC，九型人格，MBTI等工具进行分析。

特别强调，性格没有优劣之分，只和岗位的匹配度有关。

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举个例子

一个办事毛糙，性格大大咧咧的人可能会因为心思简单，易于相处而受到同事喜爱，但是与财务岗位的匹配度就非常低。

因为财务岗位高度关注谨慎，细致，认真，在数字上容不得半点马虎。

工作动机

先理解什么是动机。

动机是一种心理状态，会影响个体在工作情境中行动的动力、趋向及持久性。

一般分为四类：

马斯洛理论需求层次理论对生理性动机和社会性动机做出了清晰的解释。

内在动机指的是任务本身的兴趣带来的动机，自我驱动，不依赖外部力量。

外在动机指进行某个活动的行为是为获取外部收益，动机源于个体外部。例如金钱、分数、竞争等等。

工作动机受到这四种动机的影响和驱动。

最先影响所有人的是生理性动机，毕竟生存与安全是第一位的。

其次是内在动机，这是人和人之间产生差别的本质的因素！

可以想象，一个衣食无忧同时无欲无求的富二代，会很难对他/她从事的工作产生兴趣。如果自身没有兴趣和意愿，绩效可想而知。

社会性动机和内在动机是密不可分的。

职场上，岗位不同，社会性动机和外在动机影响力会有所不同；

一般而言，白领受社会性动机驱动较多，蓝领受外在动机驱动较多。

作为管理者，要注意从四个动机来分析团队成员的工作动机。

现在再回到开始谈到的对问题员工的分析，只有从能力，性格和工作动机三个维度同时进行评价，其结果才是相对客观的。

为简化分析，对这三个维度每种分为两个水平进行讨论。（具体应用上，两个水平会略显不足，应该至少增加中间水平。）

不同的排列组合，对应不同特点的员工。

该分布明显遵从二八定律。

排在前面的前10%的第1类员工，是公司和部门经理求之不得的好员工，且行且珍惜。

第2 - 7 类员工，占比约80%，有这样那样的不足，需要管理者认真分析，共同提高。

第8类排在末尾的10%的三低员工，需要自求多福了。

分析可能影响员工的社会动机和外在动机，并将其转化成员工的内在动机，是公司管理体系以及管理者管理能力成熟度的重要体现，也是管理者最需要花精力的地方！

从管理的角度，没有不合格的员工，只是员工放在了错误的岗位，或者没有被正确的培养和领导。

不合格的管理者，只会看到员工的问题，却找不到合适的方法解决。

合格的管理者，会根据员工的不同特点，所处的岗位，进行系统化的规划，培养和调整。

这就要求，作为部门经理不应该只熟悉本部门的专业知识，还必须要掌握”人“方面的知识。

部门经理需要掌握哪些关于“人”方面的知识？

简单来讲，需要掌握以下五个方面：

为什么要掌握上述HR知识？

首先是从结果和绩效导向，部门经理要对组织和员工负责，必须健全作为管理者的知识结构；

其次是应用HR相关知识可以更好的领导和激励团队，从而实现绩效和员工的双赢；

最后，也有利于部门经理自身的提高和成长。

上述五个方面每个方面的各自侧重点是什么？

选人

指的是面试，面试需要考察三个维度。

能力：专业能力通常主要由部门经理负责。

目的：评估专业能力与岗位要求的匹配度。

性格：由HR和部门经理共同判断，也可以由第三方专业机构做在线评估。

目的：评估团队合作，企业文化的认可度，岗位的匹配度。

动机：由HR和部门经理共同判断。

目的：评估三观，即世界观、人生观和价值观，未来稳定性和发展潜力。

规范的企业，还有更高一级的复试。

不管从哪一个角度，部门经理才是真正选人的核心。永远不能把选人不当的责任全部推到人力资源部门！

推荐一个面试工具：STAR面试法

所谓STAR面试，是情境(situation)、任务(task)、行动(action)、结果(result)四项的缩写。

Situation：事情是在什么情况下发生；

Task：你是如何明确你的任务的；

Action：针对这样的情况分析，你采用了什么行动方式；

Result：结果怎样，在这样的情况下你学习到了什么。

相比于传统的面试，STAR面试法通过结构化的思维方法，可以更精确地预测面试者未来的工作表现。

用人

要做到人尽其才，才尽其用，必须对不同能力阶段的员工采用不同的管理方式。

可以采用能力-动机矩阵。这是一个四象限矩阵，横坐标是能力，纵坐标是动机，本质上是能力、性格和动机三维度的简化版。

象限1 – 动机和能力都很好。是明星员工，要给予更多的成长和发展机会，可以放心授权。

象限2 – 动机很好，能力不足。职场新人或者是接触新岗位的员工，需要给予指导。

象限3 – 能力和动机都不足。原因比较复杂，具体情况具体分析，需要监督工作。

象限4 - 能力很好动机不足。可能是图安逸的老员工，也可能是现有工作缺少具有吸引力的挑战，需要给予适当的挑战和激励。

育人

如何培养员工是对总经理、HR经理和部门经理的考验。

职责上，总经理负责战略，HR经理和部门经理需要做好与战略相适应的人才梯队的建设与培养，总经理代表公司提供必须和必要的资源支持。

这里要注意两个问题：

避免随遇而安，车到山前必有路的思维。

原因是容易形成公司发展需求和员工个人能力之间的差距。

从公司而言，缺少前瞻意识，没有提前规划人才的培养，就会导致没有合适的人才去匹配业务增长的需求，失去市场和机会。

对员工而言，没有职业定位，缺少持续学习意愿，那么就会和公司的发展越来越偏离，直接产生能力差距，落入能力-动机矩阵的第三象限，形成职业风险。

2. 避免出现过犹不及。

人才的培养一定会带来企业管理水平的提高。

但是对企业而言，人才培养也不是越超前越好。

当管理水平超过企业经营水平后，企业反而难以留住人才，进而对企业经营造成不利影响。

当然，对员工而言不是坏事。通过公司培养，提高了个人的能力，从而增加了加薪，升职或者跳槽的资本。

理想的情况是企业发展需求和员工能力培养相匹配，如下图所示。

要做到这种程度，首先公司的发展战略一定要清晰；

其次战略在总经理、HR经理和部门经理之间有清晰一致的沟通和理解；

然后通过BSC平衡计分卡结合KPI绩效考核体系，把员工的成长和部门、公司的目标结合在一起，同步发展提高。

这样才易于实现公司需求和培养员工之间的最佳匹配。

留人

马云说员工离开要么是钱给少了，要么是心受委屈了，并不是很全面。

将心比心，每个人都认为自己得到的比付出的要少得多。

所以，“钱给少了”其实是任何情况下都存在的废话，没有人会嫌公司给的多，只会抱怨发的少。

首先要明确马云提到的员工的范围，这里界定为“企业希望留下来的员工”。

对于因钱的原因造成这部分员工流失，需要从四个维度去分析和改善：

市场环境与企业竞争优势

公司体制

薪酬体系

岗位能力标准以及公司对员工能力和贡献的评价与员工自身认知是否一致。

作为部门经理，可以影响的是第3项和第4项，让更多企业希望留下来的员工留下来。

而“心受委屈了”，说的太宽泛。

但对企业和管理者而言，可以做很多事情，让员工不感觉到委屈。

例如打造良好的企业文化、工作环境、薪酬激励系统，发展机会，以及可信赖的上级，和睦的同事关系等等。

心智成熟的员工，也会理解“公平是相对的，没有绝对的公平”、“对事不对人”的道理，避免一时意气用事。

这样，企业和员工双方还是一起会走很远的。

可是，留人不是绝对的。

一个装满水的开放式容器，日积月累在底部会形成厚厚的一层杂质。

如果稍有外力让水桶晃动，就会看到沉渣泛起，搅得整桶水都浑浊不堪。

因此，必须定期清洁和过滤。

我们的组织也与此类似，不是所有的员工都要留，也需要产生适度的人员流动。

如何流动？

当然是能力、动机最低，企业给予了机会，却没有改善的那部分人。

这时，作为部门经理，就必须要知道如何合法的辞退员工了。

辞人

企业经营必须要守法，这是底线，解除劳动合同，必须要遵守劳动法。

这就要求所有的管理者必须要懂法，守法。

虽然有HR部门的参与，但是核心还在部门管理者。

🌰

一个朋友所在公司的例子。

一名产线员工因为某件事情与部门经理发生了争论，部门经理确实是正确的，但是员工坚持己见，拒不执行。

部门经理一气之下告诉该员工：“我用不了你，你被辞退了。什么事也不用做，直接去HR部门办理离职手续吧，明天不用来了！”。

员工基于对劳动法的了解，向HR部门和总经理提出申诉。

结果：员工受到了就事论事的合理处分，留了下来；而部门经理却受到总经理单独的严厉批评。

批评之所以严厉，是因为部门经理在管理岗位，却没有完全掌握岗位所必须的知识和技能。

既不了解劳动法，知识结构存在不足；又混淆了本部门职责和HR部门的职责。工作做的不专业！

这件事情，也直接影响了他作为部门经理的威信。不懂HR知识，遗患无穷。

最后

要想做到工作上游刃有余，就必须要多学、多想、多实践。

掌握的知识越多，做事就越有章法。思考实践的越多，智慧就丰富。

作为部门经理，理解了如何客观评价问题员工，掌握了HR必备的选人、用人、育人、留人、辞人知识，才算是真正的管理入门了。

公众号：半口箱子

原创：半口箱子；《总经理谈管理系列之HR》

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