什么是销售
做工业品销售，我跑得最多的是最终用户（End-User）、也洽谈过设备制造商（OEM）、总包客户（EPC）、还拓展过系统集成商（SI），也和各种渠道（Channel）打过交道。
我理解的工业品销售是：通过与客户联系，发现客户需求，结合自身商品特点，向客户传递相应价值，促成交易并最终满足客户的全过程。在此基础上通过已建立的良好关系，形成客户新需求的采购倾向或惯性。
这里销售的商品可以是有形的硬件，可以是复杂的系统集成，也可以是各种无形的软件和服务。销售人员需具备与每个环节相对应的能力，力求销售闭环以最大程度确保成功。
客户为什么买
客户在生产运营投资中遇到了各种问题和困难需要得到解决，但又超出其自身能力范围，只得寻求外界资源的帮助。如果某种产品或服务恰好能够很好地解决相关问题，那么客户自然愿意为之付出相应的报酬。
客户通常认为自己的需求是已知的、明确的；但对销售来说，客户的明确需求已不能满足日益增长的销售指标压力，必须深入挖掘客户潜在的、未知的需求甚至创造出本不存在的新需求。
工业客户特点：
目标数量相对少但集中。新常态下的客户重要性：存量用户 > 增量用户。过了这个村就没这个店。
对产品技术有要求，更愿意和具备专业知识的销售人打交道。但也不再是技术一言堂。
产品的采购频次较低，单次采购量和金额较大。项目的决策过程长且复杂，多部门参与（常有技术、工程、采购、商务、管理层等）。结果将综合考虑供应商品牌、性能、价格、条款、货期、服务等等。
从效率和发展性来看，更希望寻找长期稳定可靠的合作供应商。
销售四场景
第一种：刚需、价格敏感、有预算
客户：需求明确、知道约定俗成的解决办法。目标购买性价比最高的产品或服务。
销售：同质化竞争严重，常陷入价格战。需影响技术规范，同时申请最优价格。
举例：
客户新建一座工厂，设计院提供成熟设计清单。客户核对资料后，通过招标在同等供应商中选择一家报价最为便宜的。销售人员入围投标名单后，寻求技术负责人支持影响技术要求，同时响应商务要求，甚至还需赢得客户高层认可，通过竞标赢得项目。
客户设备出现故障，需要更换一台新的设备。原销售人员需利用关系让客户依旧采购同一品牌系列产品。而竞争对手销售则需找出故障设备的不足，突出自身优势获得客户的技术认可，赢取订单。两者都需控制好渠道及价格，也应做好采购部门工作。
第二种：刚需、情感认同、有预算
客户：需求明确，犹豫现行方案是否最优。首要工作为确定最合适的技术方案，其次寻找性价比。
销售：首先需要清楚理解客户需求，明确要解决的问题；其次结合产品特点和优势，影响用户接纳所推荐的解决方案。前期与用户沟通需求的过程中，通过游说建立信任及合作意愿，在指定竞争品牌、锁定技术优势、提高对手成本后，求得一定程度的溢价空间或多一次的议价机会。
举例：
客户上马一套信息化项目以优化数据管理、提升生产运营效率。但在系统架构、数据安全性、可靠性配置上存在疑虑，对是否需预留扩展接口也举棋未定。销售人员要了解项目背景和组织结构如分清项目实施部门和使用部门，通过客户的工作语言提出合理化建议，消除各方顾虑以建立优势或提高门槛，并获得推荐竞争对手的优先权。如果无法避免价格战，那么前期的情感积累和技术认同，使得回旋余地大、赢面大。
客户测量流体的流量计在运行一年后出现了数据不稳定，客户犹豫是修理还是更换其它产品。若更换，也不清楚是换品牌还是换产品类型。销售人员可从产品原理、适用性、稳定性、维护以及合作益处打动客户，指定品牌赢取订单。较容易控制渠道和价格。
第三种：非刚需、价值与共、无预算
客户：受行业发展或技术趋势影响，客户不满足现状，存在潜在需求或处于需求萌芽阶段。客户首先得明确需求、形成方案，其次申请预算，最后采购最合适产品。流行的比如工业互联网、工业4.0、数据可视化等。
销售：需对行业有深刻理解、对客户有深入了解，在获得客户工艺现场信息后从更高维度通盘分析客户问题、梳理需求，之后推出有利自身的合理解决方案，与客户捆成利益共同体。
这通常是集合了多种第三方产品的系统级方案，对供应商集成和整合能力的要求较高。技术门槛被拉高后，就有机会做到增加对手实施难度甚至局部技术屏蔽，而整体采购成本也会有一定差异。
因需求梳理过程长，先到者通过与客户的共同努力建立了情感认同，客户信任度高有倾向，甚至于招标要求就是推荐方案的定制版。不过这类项目牵涉客户部门多、利益复杂，来自决策层的支持就很有必要。前期介入早投入多，赢的概率就大、回报也高、将来的粘性也会很大。
举例：
客户多条生产流水线负载不均衡，常有停机或产能不足现象发生。车间生产依靠工人经验调度，人工报表也不能及时反映问题，这让运营总监等高层非常头疼。
销售人员在第一时间获得信息后，与客户生产部对接，派技术专家一线调研作业实情，梳理流程后向技术部提供可行的生产数据可视化解决方案。技术部与生产部沟通需求后，由技术部申请预算。销售人伺机寻求高层决策者支持以加快速度。
如此，作为意向中标人就可考虑影响招标方式并做好商务工作。借助方案复杂度、客户认可度、项目配合度有序建立竞争壁垒，只要价格不离谱基本锁定项目。
第四种：非刚需、利益共通、有预算
客户：无特定需求。销售：打造利益共同体，创造新需求。
举例：
客户年度预算临到年终仍有余，就常会找名义在截止日期前突击花完。这以购买硬件产品为主。销售人员与客户的交情深浅决定了能分多大一杯羹。销售人员应为客户提供合理的采购理由、优化产品搭配，做好渠道控制。
现实销售场景主要集中在第一和第二种，价格战频频伤到士气。除非产业全面升级，不然恶意竞争常难避免，但成败更取决于销售对项目的控制力和环节的把握。有时公司因定位不同而在价格上有所保留，那么丢标的客户也未必是销售的最佳目标。
销售的日子有输有赢，但经验应当宝贵。只有克服万难协调内外资源，利用各种手段想方设法解决客户问题以达成销售目的，才能成为真正的高手。
