如何完成比难更难的事。

作者简介

本·霍洛维茨（Ben Horowitz）

硅谷最早一批的互联网先驱人物，被马克·扎克伯格称为“我们这些硅谷年轻企业家的管理导师”。

1999年与网景之父马克·安德森共同创立Loudcloud公司（后转型为Opsware公司），在互联网泡沫的恶劣大环境下，数次带领公司起死回生，并最终成功以16亿美元的高价将公司出售给惠普。2009年再次与马克·安德森联手创立了风险投资公司Andreessen Horowitz，公司在成立短短三年时间里，就跻身成为硅谷最顶尖的风投公司之一，经过三轮融资获得了高达 27 亿美元的资金，投资了包括 Skype, Facebook, Instagram, Twitter, Foursquare, Pinterest, Airbnb, Fab, Groupona在内的众多知名互联网企业。

本·霍洛维茨也被外媒誉为“硅谷最牛的50个天使投资人”之一。

艰难的创业

大学毕业后作者加入了互联网的标志性企业网景（Netscape）。1995年8月网景上市，他们的竞争对手是微软的IE。1998年，迫于竞争的压力网景卖给了AOL。1999年作者创办了Loudcloud。不断融资，不断扩张。这时互联网泡沫破灭，融资无门。走投无路时，他们决定上市。上市后股价从6美元跌至2美元。就在情况变好，股价上升时，又遇到911事件。大客户撤单、破产，导致Loudcloud没有订单，最后卖掉了Loudcloud，只留下了他们一直看好的一个办公软件Opsware。 Opsware上市后股价跌至0.35美元，如果不能提升到1美元以上的话，就会被列入低价股，经过背水一战，艰苦卓绝的努力后，股价上升到了6-8美元之间，最终以14.25美元的价格卖给了惠普，作者总算赚到了人生的第一桶金。2009年，作者和马克.安得森创办了安德森-霍洛维茨风险投资，三年内成为硅谷最顶尖的风投公司。

本书的内容，基本都是作者的经验之谈，可能不像教材一样系统全面，但字字血泪。

如何走出最挣扎的时刻

1.不要扛下所有责任。当你无法承受所有负担时，你要将某些负担分出去，找尽可能多的人来共同解决问题。

2.这不是国际跳棋，而是国际象棋。科技行业及其复杂，无论面对看起来多么无路可走的境况，总有一步棋可走。

3.只要坚持下去就有转机。科技行业的竞争日新月异，只要能坚持到明天，转机说不定就会出现。

4.不要过分苛责自己。每个人都会犯错，每位CEO都会犯无数错误。要正确地评估自己。

5.面对挑战是区分男人和男孩的方法。这是你想要成就一番事业需要面临的无可回避的挑战。

CEO必须实话实说

对于公司创建者或CEO而言，最重要的一条管理经验就是要绝对保持理性。要勇敢面对压力，直面恐惧，实话实说，对公司出现的问题做透明化处理，与员工共同解决在产品、营销和销售流程中出现的各种问题。

为何要实话实说？

1.信任。在人类所有交往之中，沟通量与信任程度成正比。实话实说是建立员工对CEO完全信任的关键。

2.参与解决问题的人越多越好。

3.健康的企业文化会鼓励员工公开坏消息。只有允许自由并公开讨论问题，公司才能迅速解决问题。CEO应该在企业里建立一种奖励文化，而不是惩罚文化，对那些公开提出问题并为其找到解决办法的人予以奖励。

“请相信我。”

“请相信我”是CEO每天要对自己的员工所说的一句话：

请相信我，我们公司前景无限；

请相信我，这对你的事业大有裨益；

请相信我，这会令你过上幸福的生活。

以此让员工对CEO建立起充分的信任和认同感。

如何解雇员工？

第一步：保持头脑清晰。

第二步：当机立断。一旦决定裁员，那么必须尽快执行。

第三步：对裁员的原因要有清晰的认识。

第四步：对管理人员进行培训，这是裁员过程中的最重要的一步。

培训管理人员的一条黄金法则：自己的员工要亲自辞退。

公司和管理人员的声誉都取决于你的表现：昂首挺胸，勇敢面对那些曾经信任你并为你辛勤工作的员工们。

管理人员应该做到：

1.向员工简要解释目前的局势，告诉员工这是公司经营不善所致，与个人表现无关。

2.向员工明确指出，员工人数过多，裁员不容商榷。

3.对公司计划提供的福利和补贴等所有相关细节都要做到了然于胸。

第五步：向公司全体人员发表讲话。

1.CEO必须为管理者们解释裁员的合理性。

2.“话是说给那些留下来的人听的。”

3.把握尺度，不必过度表达歉意

第六步：一定要让大家看见你，你一定要在公司出现，更积极地参与公司事务，与大家交谈，让他们知道你对他们付出的努力心存感激。

如何裁掉高管？

第一步：分析根本原因——

一、公司的面试或整合系统出现了问题——公司为什么招错了人？

1.对高管的职责定位不清。

2.招聘高管时，看重的不是对方的长处，而是对方没有弱点。

3.小庙偏招大和尚。

4.对招聘职位一概而论。不要招那种类型化的应聘者。

5.管理人员 的个人抱负和公司目标相悖。

6.没能令管理人员融入公司。

二、有关公司规模的特殊情况。解聘高管的一个相当普遍的理由是，当公司规模扩大，高管的工作效率没能及时适应。

三、有关公司快速扩大规模的特殊情况，此时需要聘用一位有着令其他规模相当的公司迅速壮大的成功经验的管理人员。

第二步：告知董事会

事实证明，解雇高管的消息最好先通过电话的方式进行个别通知，不要在董事会会议期间出其不意地宣布。等到所有人同意之后，你就可以召开一次董事会，敲定所有细节。

第三步：为面谈做好准备

原因要说清楚；说话要果断；确定解雇补偿金区分方案。

第四步：准备向公司宣布消息

正确顺序：该高管的直接下属→其他高管→公司其余员工

笨方法才最有效——研发比竞争对手更好的产品，是最有效的竞争策略，没有好的产品，任何营销策略都不能解决根本问题。

别强调客观困难，因为没人会在意。

不要花时间去懊恼过去，哀叹自己的痛苦，要将所有的时间花在自己可以做的事情上，因为说到底，没人会在意，只要好好经营公司就行了。

创业公司必须重视对员工的培训

首先，培训确实能够提高公司的生产力，也更容易推进绩效管理，提高产品质量。更重要的是，培训非常有利于员工留任。最好的培训导师是CEO本人，作者写的很多培训文件至今还在被人们使用。比如：好的产品经理和坏的产品经理。

如何对员工进行培训？

1.职能培训。最好从与员工最密切的话题开始：胜任自己工作所需要的知识和技能。培训具有强制性。

2.管理培训。为管理团队设定期望时，管理培训是最佳着手点。这些课程会告诉管理者如何按照你的期望办事。

3.其他培训机会：邀请各路精英，分享自己的拿手技能。与谈判、面试和财务等相关的培训不仅能加强公司在这些方面的能力，还能鼓舞员工的的士气。

管理者只有两种方法可以提高员工的产出：激励和培训。

可以从朋友的公司挖人吗？

1.除非该员工极其出色，否则你无论如何也不要从朋友的公司挖人。

2.“挖人的反身性原则”：某公司挖走你的几名员工，会让你惊恐震惊，那么你就不应该挖他们公司的任何员工。

3.制定政策：将那些规定未经CEO（或高级主管）同意，不得雇佣其员工的公司名单列举出来。在录用前，要保持公开，并与其所在公司的CEO进行沟通，对他进行背景调查。

4.当你告诉你的朋友从他公司挖人了，就意味他都不如这名员工对你重要，别指望你们还能继续做朋友。

如何避免大公司主管难以胜任小公司工作的情况发生？

第一，在面试过程中将具有破坏性的不匹配情况筛选出来。

雇用一名大公司主管之后，可能会面临两种危险的不匹配情况：节奏不匹配和技能不匹配。你可以询问如下几个问题：

1.“你上班第一个月会干什么？”——如果答案是要用一个月去适应和了解，那么这样的人不要聘用，因为小公司没有那么多需要了解的。

2.“这份新工作和你目前的工作有什么不同？”——挑选那些能意识到工作差异的应聘者。

3.“你为什么要加入一个小公司？”——挑选那些回答是渴望变得更加有创造力的应聘者。

第二，将新人的融入和面试看得同等重要。积极帮助新人融入公司。

1.促使他们积极创造。每日、每周，甚至每天给他们制定目标，确保他们做出相应的贡献。

2.确保他们明白自己的职责所在。如果30天后，你觉得他们还没有掌握情况，就要毫不犹豫地解雇他们。

3.把他们放入集体。给他们列一份他们需要认识并向其学习的员工名单，并要求他们提交一份汇报。

招聘主管：在没有招聘经验的时候，怎样才能招到优秀的人才？

第一步：知道自己要什么

1.亲自体验是获得招聘所需要的所有知识的唯一方式

2.引进专家，如果可能，将该领域专家引入到面试环节

3.你自己要清楚自己对加入公司的人有什么期许

第二步：控制招聘流程

1.写下你想要的能力，以及你愿意忍受的缺点

2.设置检验招聘标准的问答题目

3.组成面试小组

4.秘密调查和公开调查

第三步：单独做决定

只有CEO能全面了解招聘标准，制定招聘标准的基本根据，面试官和应聘者推荐人反馈回来的所有意见，以及各类持股人的相对重要性。

警惕管理债务

当你牺牲掉代价高昂的长期利益、作出权宜的短期管理决定之时，就会发生管理债务。

以下是创业公司比较常见的三种管理债务：

1.“一山容二虎”。

2.为了留住你想要的员工而给予过度补偿。

3.缺乏绩效管理机制或员工反馈机制。

如何最大限度地减少办公室政治？

1.选拔员工时要衡量对方野心有多大。要注意警惕那些只关注个人成就而将公司利益置之不顾的求职者。当一个人总是说“我”，而不是“我们”；或者用“玩”这样的词对待工作时，他的野心就是不合适的。

2.建立严格的流程来防范办公室政治，并认真执行。尤其要关注以下三个领域：

业绩评估与业绩奖励。通过开展严谨规范的绩效管理和薪酬核定，可以确保员工收入和公司盈利之间达到尽可能高的一致性。

机构设置和职权划分。定期考量公司的机构设置，搜集所需信息，果断作出决策并立即执行。

员工提拔。创建一套正式、公开且合理的提拔机制。

打造企业文化

为什么要营造企业文化？

1.对于新创业的科技公司而言，当务之急是研发产品。在此基础之上，抓紧时间抢占市场。而企业文化的存在有助于你实现上述两个目标。

2.在公司的发展进程中，它能帮你弘扬公司的核心价值观，使你的公司成为更理想的工作场所，成为更有前景的企业。

3.最重要的是，凭借充满人文关怀的企业文化，你和你的下属会心甘情愿地为公司发展奉献自己的心血与汗水。

企业文化是关于如何设计一种工作方式，使企业实现以下目标：

1.让你的公司独树一帜

2.保证重要的生产标准得以贯彻，如“让顾客满意”或者“让产品出众”

3.帮助你挑选那些有助于你实现目标的员工

最理想的做法是从细枝末节入手。这些细节要足够小，能够身体力行，又要足够重要，能够影响员工们今后的行为方式。你需要强大的企业文化来改变大家的工作状态。比如亚马逊的“以门当桌”或者作者创建的“1分钟10美元”文化，扎克伯格的“快速行动，打破常规”都是良好企业文化的典范。允许带狗上班，或者在办公室设立spa与企业文化无关，因为它无助于建立一种核心价值观来推动公司的发展。

如何成为优秀的CEO？

一个CEO最难做到的，就是对自己内心的控制。在重压之下，CEO往往有两种错误观点，1.都是我的错；2.和我没关系。其实最理想的状态是既要雷厉风行，又要保持理性。果断出手，快刀斩乱麻。很多时候，你都需要单独作战。安抚神经最佳的方法是：多交朋友；把想法写出来；盯着路，别看墙。不抛弃不放弃是CEO最重要的特质。

优秀领导者有三种特质：

1.勾画蓝图的能力：史蒂夫·乔布斯特质。

尤其体现在领导者在公司的逆境中仍能凭借令人折服的发展蓝图让大家留下来。

2.让他人追随你的能力：比尔·坎贝尔特质

真正出色的领导者会营造一种以员工为中心的工作氛围。众多员工凭借一种主人翁精神，一心一意为公司做贡献。

3.实现理想和抱负的能力：安迪·特鲁夫特质

领导者本身要具有能使员工信服的能力。

这三种特质都是能够学会的，而且其中一种特别强就能够获得员工的信任。

CEO如何给出反馈？

三明治反馈法

对新手而言是很有效且常用的反馈策略，可以使你的反馈对事不对人，非常适用于低级别的员工。但是也会存在过于正式，多次使用后显得不那么真诚甚至适得其反的结果。

基本概念：如果你在一开始先表扬（第一片面包），人们会更容易接受你的反馈。接下来给出那些令他们不快的信息（批评），最后再提醒他们你有多看中他们的优点（第二片面包）。

有效反馈的六个关键点：

1.真实可信。

2.出发点正确。

3.对事不对人。

4.不要在同事面前玩弄一个人。

5.反馈因人而异。

6.直截了当，但不刻薄。

反馈应该是对话，而非独白

你的目的应当是通过反馈来开启对话，而非终结对话。鼓励人们质疑你的判断，批驳你的观点。一定要足够开明，以便及时发现自己的错误。

高频率反馈

作为CEO，你几乎应当对每件事都有一个自己的看法，并让人们知道你的想法。

如何评估CEO？

（1）CEO是否知道该做什么？

1.发展战略与发展蓝图。CEO有责任构建应该每位员工都能参与的发展环境，并清晰地规划公司的发展蓝图。

2.制定决策。优秀的CEO会通过巧妙的策略来搜集必要信息，以便在制定决策时派上用场。

（2）CEO是否能让公司按他的意愿行事？

1.CEO要具有领导才能，并掌握丰富的运作技巧，才能确保决策得以顺利执行。

2.CEO带领的是世界一流的团队吗？优秀的CEO经常会通过评估来确保这支队伍的素质。同时，CEO的能力决定员工队伍的素质。

3.员工为公司做贡献的难度有多大？这是评判CEO能否有效地管理公司的重要评判标准。

（3）CEO是否能就既定目标取得理想的结果？

1.基于目标衡量业绩时，首先要确保目标的正确性。

2.衡量CEO的业绩时应该以他所在的公司的发展机遇为基础。

最后的话

作者坦率、直接，承认创业是难以想象的孤独过程，并给出了在顺境和逆境中管理团队的指导意见，生动精辟，毫无套话废话。用自己的亲身经历，权威地揭开了创业华丽外衣下的真相。

如果你对创建、发展或领导一家伟大的公司感兴趣，《创业维艰》是一本必读书，是极有价值的宝贵资源，并且也是一部生动有趣、富有洞见的读物。

（本书中有大量精彩故事和案例，推荐阅读原文）