文|包子脸猫 每周一本书
第1章 卓有成效是可以学会的
№1 导语
《哈伯企业管理经典从书》
我们需要的不仅仅是“将事情做对”的能力，更重要的是具备“做对事情”的能力。
№2 为什么需要卓有成效的管理者
管理者的工作必须卓有成效；
卓有成效是可以学会的。
“效率”指的是将事情做对的能力；
“有效性”则强调做对的事情的能力。
以前用以衡量体力工作者效率的方法和制度，并不能用于评价知识工作者。知识组织需要使用更多的智慧，产出不是产品，而是创意、知识和信息，这些只能够通过其他知识工作者将其作为投入转为另一种产出时才有意义。有效性是通过对组织的贡献来评价的。(绩效参考)
№3 谁是管理者、管理者必须面对的现实
谁是管理者
由于其职位和知识，他们必须在工作中做影响整体绩效和成果的决策的管理者，即“每一位促进机构有效运转，负有行动与决策责任的知识工作者”，无论职位高低，都是管理者，都必须力求有效。:D
管理者必须面对的现实
1. 时间并不属于自己。
每一个人随时都可以找管理者，因此对于他们来说，时间往往都是属于别人的。
2. 被迫忙于“日常运作”。
由于管理者面临着的世界是复杂的，他们并不能直接区分重要的事情和只会分散注意力的事情，因此他们往往穷于应付。
3. 本身处于“组织”之中。
处于组织之中，使得只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效。对于管理者来说，最重要的人物并非是他们直接控制的下属，而是其他部门的人，因与这些人主动接触并且使这些人利用他的贡献
4. 身处组织内部，受到组织的局限。
管理者往往认为，组织内部的事才是与他密切相关的现实。但是在组织内部并不会有成果出现，在组织内部只会存在人工和成本，成果都存在于组织之外。管理者只有使自己与外界保持直接的联系，才能在一定程度上不受组织的限制。
№4 对有效性的认识及卓有成效的学习
有效性
提高有效性需要善用专业人才。在不增加资源供应量的情况下，提高资源的产出量。
卓有成效可以学会吗？
思想上养成一些习惯：
（1）合理分配有限的时间；
（2）重视对外界的贡献；
（3）善于利用长处、善于抓住有利形势；
（4）集中精力于少数的领域；
（5）善于做有效的决策。
第2章 掌握自己的时间
№5 本章导语
记录时间
管理时间
统一安排时间
有效的管理者并不是以计划为起点，他们以认清时间应该用在什么地方（即时间安排）为起点，然后再管理自己的时间，最后将零星的时间变为集中的整块的时间。
№6 时间对管理者的压力
一方面，与其他知识工作者建立关系尤其费时间。
另一方面，当组织规模较大时，人事决策会需要大量的时间。
№7 如何诊断自己的时间
记录时间，了解时间是怎么耗用的
有效的管理者都保持着一份时间记录，每月定期拿出来检讨。
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№8 如何管理自己的时间
将非生产性的和浪费性的活动找出来，尽可能将这类活动从时间表上排除出去。
1. 哪些是不必要做的事情？
2. 哪些是可以由别人代为参加的活动?
3. 哪些是浪费别人时间的活动?
№9 消除浪费时间的活动
有些时间的浪费是由于管理不善和机构缺陷所引起的，这些问题也应当引起管理者的重视。
1. 找出由于缺乏制度或者远见而产生时间浪费的因素。
2. 判断人员是否过多。
若高级管理人员将他工作1/10的时间，花在处理所谓“人际关系问题”上，即可判定人员过多。
3. 判断组织是否不健全。
其表现就是会议太多
4. 判断信息功能是否不健全。
№10 统一安排可以自由支配的时间
组织的规模越大，其用于维系组织运行，而非用于发挥组织功能及生产的时间也一定越多。
第3章 我能贡献什么
№11 本章导语
有效性的关键是什么？是重视贡献。
（1）自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响；
（2）自己与他人的关系，包括与上司、同事和下属的关系；
（3）各项管理手段的运用，例如会议或报告等
№12 管理者的承诺及如何使专业人员的工作卓有成效
重视贡献（即对贡献的承诺），重视外部世界，重视真正产生成果的地方，不被部门，职能限制。
“贡献”在不同的场合有不同的含义，常见的贡献有三种：
（1）直接的成果；
（2）树立新的价值观及对这些价值观的重新确认；
（3）培养与开发明天所需的人才。
如何使专业人员的工作卓有成效？
这是有效性得以体现的第一个方面——自己的工作，涵盖了工作内容、工作水准及其影响
№13 正确的人际关系及有效的会议
有效性得以体现的第二个方面，即人际关系管理，着眼于贡献即可满足这些条件：
（1）互相沟通。
（2）团结合作。
（3）自我发展。
（4）培养他人。
有效性得以体现的第三个方面，即各项管理手段的运用，例如会议或报告等。
Mikael Cho（Crew的创办人）要求与会者积极思考，并且带着清晰的讨论清单参与会议
第4章 如何发挥人的长处
№14 本章导语
如何利用人的长处：
（1）用人所长；
（2）如何管理上司；
（3）充分发挥自己的长处。
№15 要用人所长
因事用人
通常是先有了一个职位，然后再物色人选来出任该职位。
因人设事
组织中任何一个职位的变更都可能造成一连串的连锁反应
用人所长，可以遵循下面四个原则：
（1）一个职位，如果先后由两人或三人担任都失败了，这就肯定是一个常人无法胜任的职位，这个职位必须重新设计。
（2）职位的要求要严格，而涵盖要广。
（3）先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。同时考虑的绝不会只局限于这个职位。
（4）用人之所长时，必须容忍人所短
№16 如何管理上司以及充分发挥自己的长处
如何发挥上司的长处呢？
并不是靠惟命是从，而是应当从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式提建议。
思考“如何提出这一建议”
第5章 要事优先
№17 本章导语
一次做好一件事情恰恰是加快工作速度的最佳方法：
（1）摆脱昨天；
（2）考虑事情的先后顺序。
№18 摆脱昨天以及先后次序的考虑
第一项原则是要摆脱已经不再具有价值的过去
如何决定事件的先后顺序
如果由压力来决定哪些事需要优先处理
必将牺牲许多重大的任务
会导致组织中的高层不肯做任何决定
确定优先次序的重要原则都与勇气密切相关：
（1）重视将来而不重过去；
（2）重视机会，不能只看到困难；
（3）选择自己的方向，而不盲从；
（4）目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。
第6章 决策的要素
№19 本章导语
决策的五个要素有效的做出决策：
（1）了解问题的性质，制定相应的决策；
（2）找出解决问题时必须满足的界限；
（3）思考解决问题的正确方案；
（4）决策方案要同时兼顾执行措施，让人能够化决策为行动；
（5）在执行的过程中重视反馈，以对决策所预期的成果做实际的印证。
№20 有关决策的案例研究
贝尔电话和通用公司分权制衡的重大决策存在相同的特征：
他们解决问题，都着眼于最高层次的观念的认识——透彻地思考该决定的是什么，然后研究制定决策应采用的原则
№21 决策的五个要素
1. 了解问题的性质，若问题是经常性的，那就只可通过一项建立规则或原则的决策才能解决。
按照问题的发生情况分成四类问题
第一类，经常性的问题，发生的个别问题，只是一种表面现象；
第二类，问题虽然是在某一特殊情况下偶然发生，但在实质上仍然是一项经常性问题；
第三类，真正偶然的特殊事件；
第四类，首次出现的“经常事件”。
真正偶发的特殊事件必须个别对付，没有原则可循。
常犯的错误
将“经常问题”视为一连串的“偶发问题”；
将真正的新问题视为旧病复发，用旧原则；
对某些根本性问题的界定似是而非；
只看到问题的部分，而没有看清全貌。
2.找出解决问题时必须满足的界限
3.仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接收。
做正确的决策而不是让别人接受的决策
4.决策方案要同时兼顾执行措施，让人能够化决策为行动。
化决策为行动是决策五要素中最耗时间的一步。
想要化决策为行动必须回答下面几个问题：
（1）谁应该了解这项决策？
（2）应该采取什么行动？
（3）谁采取行动？
（4）这些行动如何进行，才能使执行的人有所遵循？
决策的行动还必须与执行人员的能力相适应
5.在执行的过程中重视反馈，以对决策所预期的成果做实际的印证
管理者需要组织化的信息作为反馈——如数字、报告等。当管理者遇到反馈不能真实反映实际情况时，他们必须亲自察看。
第7章 有效的决策
№23 个人见解和决策的关系
（1）了解个人见解和决策的关系；
（2）合理运用反面意见；
（3）处理好决策与电脑的关系。
有效的决策者在决策的过程中并不是从搜集事实开始，而是从其本人的见解开始。见解是“尚待证实的假设”，需要在事实中验证。
有效的管理者通常会先假定传统的衡量方法不是适当的衡量方法，因为我们需要新的决策便表示过去的衡量方式在今天已经不适用了
№24 反面意见的运用
1. 反面意见能够保护决策者不沦为组织的俘虏
2. 反面意见为管理者在做决策时提供了“另一方案”。
3. 反面意见能够激发人的想象力。
反面意见能把“言之有理”者转化为“正确”，再把“正确”转化为“良好的决策”。
有效的管理者会将了解“对方”作为他索求“另一方案”的方法，而见解的冲突正是他的“工具”
判断是否需要做新的决策时候，可以遵循下面两项原则：
1. 如果利益远大于成本及风险，就该行动；
2. 行动或不行动，切忌只做一半或折中。
№25 决策与电脑
哪些电脑能做，哪些电脑不能做
第8章 结论：管理者必须卓有成效
№26 回顾
（1）管理者的工作必须卓有成效；
（2）卓有成效是可以学会的。
1. 要做到卓有成效，第一步是记录好时间的使用情况
2. 做到卓有成效的第二步是把眼光集中在贡献上
3. 做到卓有成效的第三步为充分发挥人的长处
4. 做到卓有成效的第四步，就是要遵守“要事优先”的原则
