管理者的角色:人际角色，信息角色和决策者色。

管理者的技能:技术技能，人际技能，概念技能。(高层管理概念技能大于人际技能大于技术技能。中层管理人际技能大于概念技能大于技术技能。基层管理人制技能大于技术技能大于概念技能。三个层次，人际技能不变。越是高层管理概念技能占比越大技术技能占比越小)

中国传统管理思想要点(一道二人求实守信):顺“道”－属于主观范畴的道，是指客观经济规律，又称则，指管理要顺应客观规律。

重人－一是重人心向背二是重人才归离

人和－人活中的和就是调整人际关系，讲团结，上下和，左右和。对治国来说，和能兴邦，对治生来说，和气生财。

守信－讲诚信。信誉是人类社会人们之间建立稳定关系的基础，是国家兴旺和世界成功的保障。

利器－重视生产工具，技术方法。

求实－管子提出量力原则和时空原则。凡事量力而行，失控原则就是办事要注意时间，时机和地点等客观条件。

出管理人员解决问题时应遵循的14条原则。分工，权利与责任，纪律，统一命令，统一领导员工，个人要服从整体，人员的报酬要公平集权，等级链，秩序，平等，人员保持稳定，主动性集体精神。

行为科学学派的主要观点表现在以下几个方面一企业的职工是“社会人”二，满足工人的社会欲望，提高工人的士气，(所谓士气就是工作积极性，主动性，协调精神等集合一体的精神状态)，是提高生产效率的关键。三，企业中实际存在着一种“非正式组织”。四企业应该采用新型领导方法。

行为科学学派的主要理论。一需要层次理论。生理的需求，安全的需求，感情和归属的需求，尊重的需求，自我实现的需求。直接需求越来越大。二，双因素理论。1保健因素。保健因素可以归纳为十项鞋 企业的政策与行政管理，监督，与上级的关系，与同事的关系，与下级的关系，工资，工作安全个人生活，工作条件，地位。2激励因素。工作上的成就感，受到重视，提升，工作本身的性质，个人发展的可能性，责任。

决策理论学派主要观点。1管理就是决策。2决策分为程序性决策和非程序性决策。非程序性决策要比程序性决策更重要。越是组织的上层非程序性决策占比越大。

尊重人，依靠人，发展人，为了人，是人本原理的基本内容和特点。

一定的人对所管的一定的工作能否做到完全负责，基本上取决于三个因素，权限，利益，能力。

客户关系管理的实施阶段一般分为四个阶段，第一阶段是客户获取，第二阶段是客户保留，第三阶段是客户拓展，第四阶段是客户选择。

供应链管理(supply chain management,SCM)是组织对从供应商起到产品传递给客户的所有的协调。

大数据时代给我们的管理带来的挑战。一大数据时代，数据将和企业的固定资产，人力资源一样，成为生产过程中的基本要素，成为一切创新取之不竭的源泉，成为国家和企业最为强大的竞争力。二大数据时代一切皆可量化，一切皆可预测。三大数据时代，开放的网状组织将取代自上而下的金字塔形层级组织。四在大数据时代，由互联网连接的虚拟管理模式，将逐步地取代各自独立的集中生产的实体模式。五大数据时代，集中的大规模“减成法”生产，将向分散的“叠加式”定制生产转变。六大数据时代，智能化管理将在愈来愈多的领域取代人工管理。

几种相关的道德观。一功利主义道德观1功利主义的所谓最大利益是最大福利2功利主义的核心是有用性二，权利至上道德观，三公平公正道德观，四社会契约道德观，五推己及人道德观。

如何理解合乎道德的管理，不仅是把人看作手段，更把人看作目的，组织行为的目的是为了人。要结合人本原理解释。

影响管理道德的因素一般有五种。一道德发展阶段，道德阶段分为三层次六阶段，三层次是主要是前惯例层次，惯例层次，原则层次，多数成年人的道德发展处在第四阶段，也就是通过履行你允诺的义务来维持平常秩序。二个人特性，三组织结构，四组织文化，五问题强度。

企业是社会责任的体现，一办好企业，把企业做强做大做久。二，企业一切经营管理行为应符合道德规范。三，社区福利投资。四，社会慈善事业。五，自觉保护自然环境。六为社会培养合格有关的人才，是所有社会组织不可推卸的责任。

我国的涉外仲裁机构有对外经济贸易仲裁委员会和海事仲裁委员会，涉外仲裁委员会的裁决是终局裁决。

决策的定义:管理者识别并解决问题以及利用问题的过程。管理决策的主体是管理者，决策遵循的是满意原则而不是最优原则，信息的数量和质量直接影响管理决策水平。

决策的依据信息的数量和质量直接影响决策水平。

从决策的主体看，可把决策分为集体决策和个人决策。从决策的起点看，把决策分为初始决策和追踪者测。

p240图－p252

根据计划内容的明确性标准，可将计划分类为具体性计划和指导性计划。

面向未来和面向行动是计划的两大显著特征。

目标管理的过程。一制定目标二，明确组织的作用 。三，执行目标，四成果评价，五实行奖惩，六，制定新目标并开始新的目标管理循环。

网络计划技术的原理是把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排序，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力物力，财力资源，用最高的速度完成工作。

p282网络图

比较各路线的路长，可以找出一条或几条最长的路线，这种路线被称为关键路线，关键路线上的工序被称为关键工序。

组织结构的必要性和重要性是随着组织活动内容的复杂和参与活动的人员数量的增加而不断提高的。

综合和发扬两种基本形态的优点，克服其局限性要求确定合理的管理层次和管理幅度。

设计组织的结构是执行组织职能的基本工作。组织设计的任务是提供组织结构总图和编制职务说明书。

组织设计的原则。一因事设职与因人设职相结合的原则二。权责对等的原则，三命令统一的原则。

组织设计中经常运用的部门划分的标准是职能，产品以及地区。

集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散。

权利的分散可以通过两个途径来实现，组织设计中的权力分在我们称之为制度分权与主管人员在工作中的授权。

人员配备的原则一，因事择人的原则二，因材器使的原则三人事动态平衡的原则。

管理人员选聘的标准一管理的欲望二，正直诚信的品质三，冒险的精神四决策的能力五，沟通的技能。

设立代理职务不仅是一种培训管理人员的方法，而且可以帮助组织进行正确提升，防止彼得现象的产生。如何才能防止彼得现象的产生呢？从理论上来说，组织总是可能，而且应该及时撤换不称职的管理干部的，但在实际过程中表现平平的管理人员被降职的可能性极小，对“政绩较差”的干部组织又往往是比较宽容的。为了对他们本人“负责”，组织往往需要给他们提供一个改善的机会，而当他们能力被再度证明不符职务要求 ，从而组织下定决心撤换时，他们所在的部门的工作已经对组织目标的实现产生了一些不利的影响。因此，消极的在提升后撤换不称职管理人员的方法，需要组织付出的代价有时是极高的。

组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。组织变革的根本目的是为了提高组织的效能。

组织冲突的类型。常见的组织冲突来源于组织目标不相容、资源的相对稀缺、层级结构关系的差异及信息沟通上的失真等。组织冲突会在不同层次水平上发生，如个体内部的心理冲突，组织内部成员之间的冲突，各个不同部门之间的冲突等。其中组织内非正式组织与正式组织之间、直线与参谋之间以及委员会内部的之间的冲突最为典型。

组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的，并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念，团体意识，工作作风，行为规范和思维方式的总和。

组织文化有三个层次结构，即潜层次、表层和显现层。潜层次的精神层，表层的制度系统，显现层的组织文化载体。

组织文化内容:组织的价值观、组织精神、伦理规范。

组织文化的塑造途径一选择合适的组织价值观标准二。强化员工的认同感三，提炼定格四，巩固落实五，在发展中不断丰富和完善。p400

p 410领导和管理是一回事吗？

领导的作用一指挥作用二协调作用三激励作用。

管理方格理论。9.1型方式(任务型)，1.9型方式(乡村俱乐部型)，5.5型方式(中庸之道型)1.1型方式(贫乏型)，9.9型方式(团队型)

领导艺术领导者的工作效率和效果在很大程度上取决于他们的领导艺术。

期望理论的基础是自我利益，期望理论的核心是双向期望，期望理论假设是管理者知道什么对员工最有吸引力。

领导者根据激励理论处理激励实务时，必须针对不咋的不同特点，采取不同方法，其中常用的速度能有工作激励、成果激励、批评激励以及培训教育。

按照方向，沟通可分为下行沟通，上行沟通，平行沟通和网状沟通。

如何克服沟通中的障碍。一明了沟通的重要性，正确对待沟通二要学会听三，创造一个相互信任，有利于沟通的小环境四，缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保障信息的畅通无阻和完整性。五职工代表大会六，工作组七加强平行沟通，促进横向交流。八利用互联网进行沟通。

控制是为了保证企业计划与实际作业动态适应的管理职能。控制工作的主要内容包括确立标准，衡量技巧和纠正偏差。

危机爆发前后的管理工作主要包括危机辨识危机消解危机沟通以及危机后的学习等方面的工作。

管理审计的方法是利用公开记录的信息，从反映企业管理绩效及影响因素的若干方面，将企业与同行业其他企业或其他行业的著名企业进行比较。以判断企业经营与管理的健康程度。

标杆管理是以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中领头企业或其内部某部门作为基准，将本企业的产品、服务管理措施或相关实践的实际状况与这些基准进行定量化的评价、比较，在此基础上制定和实施改进的策略和方法，并持续不断反复进行的一种管理方法。

标杆管理的不足之处，一标杆管理可能会引起本企业与目标企业全面趋同，没有本企业的任何特色。二是容易使企业落入“落后－推行标杆管理－再落后－再推行标杆管理”的恶性循环。

如何有效的组织系统内的创新活动。一正确理解和扮演管理者的角色。二，创造促进创新的组织范围三，制定有弹性的计划四，正确的对待失败五建立合理的奖酬制度。