这本书我最想问的一个问题
书名：《原则》雷·达里奥著 译者 刘念 张帆
我最想要在书中得到的一个解答：生活工作中应该执行的原则都有什么？
问题的动机：成功来源于正确的选择，那么选择的标准是什么呢？
直接上干货
139）“品尝汤的味道”。一个称职的餐厅老板应该经常尝尝自己家的餐馆做的菜的味道。然后以自己的口味来判断菜好不好吃。同样，一个好管理也一样，需要体验自己的产品，及管理方式带来的效果，需要具备换位思考能力。
140）找尽可能多的人手一起来发现问题。人有视角盲区，当然也存在思维盲区，鼓励更多的人帮助发现问题，这比一个人独自发现问题好得多，也更不容易忽略问题。鼓励员工提交问题，并对员工提交的问题进行认真的研究。这一过程能够帮助我们发现更多的问题，吸取更多的观点，也能帮助和员工达到意见一致。
140a）“拔出瓶塞”。确保员工积极提交问题，是上级的责任。
140b）将投诉作为员工义务来进行。要求每个员工建立这样的思维框架1）这个有错吗，错在什么？还能更好吗？2）这个问题值得拿出来讨论吗？3）如果认为提出的问题不会进行讨论，那他们会将问题升级吗？
140c)领导者必须鼓励不同意见，不偏不倚，思想开放。我们所做的只是为了发现真相，这样对谁都有利。
140d）与某项工作接触最密切的人应该最了解该项工作，或者至少有值得你借鉴的观点。因此，这些人对于促进提升是很重要的。
141)参照你的剧本，比较电影情节的发展，通过这种方式来发现问题。将自己的预期与实际情况对比，发现两者之间的差距，从而做出修正。
142)不要使用模糊的人称“我们”或“他们”，这样做会掩盖个人责任。请使用具体的人名。到底谁是“我们”、“他们”？具体是谁犯的错，又是谁干的好？一定要使用具体的人名。不能用模糊的表述来掩盖某些人的错误。在点名时，最好能够提醒他“犯错能促进学习，是好事。”
143)具体问题要具体对待，不要一开始就过于宽泛。比如，不要说“总监没有与业主项目经理进行很好的沟通。”请使用具体一些的语句。指出哪些总监没有做好，为什么说他们没有做好。先从具体问题下手，再试着观察行为模式。
144）工具：使用以下工具来捕捉问题：问题日志、计量图表、调查问卷、清单、外部咨询，以及内部审计。1）问题日志：应该记录那些问题呢?答案很简单，即记录下所有出错的地方。问题日志就如同摄像机一样清晰记录每个问题，这样可以保证不遗漏每个问题，同时也可以保住可以找到问题的源头。当然从问题日志中寻找问题根源需要开展更深入的探讨。在日志中，还记录每个人对于问题的贡献，并在旁边记录解决问题过程的表现及优缺点。随着记录的越来越多，还容易摸清解决问题的模式和思维框架，更容易摸到问题的根源。除了用问题日志来捕捉问题，也可以用他对问题进行分类和统计数量，之后可以作为某项工作的标准。当使用问题日志时，最大的障碍就是有员工认为它是记录员工缺点和过失的小本本，是责备员工的工具。我们应该明白问题日志的重要性，它是我们不断寻找真相，提升自己的重要工具。为了做到这一点，需要我们惩罚不使用行为，以此鼓励员工使用它。如果出了问题了，问题日志里没有记录，那么相关人员就要受到严格的惩罚。如果问题日志里有相关记录，刚可以表扬或鼓励。总之，我们查找问题根源，一定要个人问责。2）计量图表：图表能直观的体现员工、团队和系统的表现。我们要保证图表数据的真实性和及时性。如果能够保证及时准确，我们就能够清楚的看到员工在做什么事，进度如何。我们甚至可以通过图表来进行管理。但是，不要过度依赖图表。我们需要做的是观察图表，提出问题，分析问题。还请记住，任何针对单一图表做出的判断会带来偏差。我们需要收集足够多的数据来建立模型。当然，为图表提供数据的人必须能够给出准确的评估，促进评估准确性的方式多种多样，这儿有比较简单实用的两种：一是我们需要检测评估者是否使用批判的眼光对待的评估，而不是老好人，可以看看每个评分者给出的平均分。如果平均分给出的过高，则说明评分者太过宽容。二是使用强迫排序，即对所有的员工表现进行排序，由最好的排到最差的。通过这两种方式可以得到更有价值的数据。3）调查问卷（包括公司内部调查问卷及客户调查问卷）。
未完待续……原书更精彩。
