成年后进入企业工作，刘鹏凯从管理的视角联想，其实人的行为也是靠“心电池”驱动的。所以，管理的本质就是怎样让员工之间的“心电池”减少电阻或没有电阻，这便成了他“心力管理”理论的种子。
刘鹏凯的“心力管理”理论，力图通过“知心、聚心、塑心”等方法，持续提升员工的“心电”，使之更好地相互匹配。而观察目前的一些互联网企业的做法，他们则从另外一个方面“用功”，就是不再把工作中重点放在现有员工的培养和提高上，而是通过换人来持续优化员工队伍，来提升大家之间“心电”的连通效率。
在《奈飞文化手册》中，帕蒂•麦考德提出了奈飞文化的“八大准则”，第一条就是“我们只招成年人”，就是“只雇用、奖励和容忍完全成熟的成年人”，让团队专注于寻找最好的、最具备执行力的创作者，然后给他们自由空间，让他们可以实现自己的理想。爱奇艺CEO龚宇在推荐序中说：这条准则“一下子击中了我们这些企业家和企业管理人员的要害”。“心智成熟的成年人最需要的是空间，但他们经常因为那些不成熟者而受到不应该有的压抑”。有意思的是，弗里德里克•莱卢在他著名的《重塑组织：进化型组织的创建之道》一书中，也提到了“成年人”这样的说法。他介绍AES的员工时说，他们是富有创造性、善于思考、值得信赖的成年人，有能力做出重大决策。他们能够对自己的决策和行为负责，尽管有时会犯错，甚至还有意地犯错，但他们的确是是独一无二的，愿意用自己的天赋与才能为组织和世界做出积极贡献。所以莱卢说， “有了这样的假设，（青色组织倡导的）自主管理和建议流程就变得顺理成章了，而管控机制与层级制就显得毫无必要，只会让士气大跌。”
近期看关于奈飞的另一本书，由里德·哈斯廷斯和艾琳·迈耶合著的《不拘一格：网飞的自由与责任工作法》，将奈飞“成年人”的说法进一步延伸到了“人才密度”上。他们在书中说：
2001年春，互联网经济泡破裂，奈飞也不得不决定裁员，即继续雇用表现更为优异的80名员工，其余40名相对逊色的员工将不得不离职。裁员时，哈斯廷斯十分担心公司的士气会因此一落千丈。因为留下的员工会因朋友、同事的离开而对公司产生质疑，认为公司对员工不管不顾。同时，明显增加的工作量也会使他们倍感痛苦。然而，令他没有想到的是，尽管“悲伤的气氛笼罩着办公室，但所有人都表现得很平静，一切都是静悄悄的”。接下来的几周，“公司的氛围突然来了一个很大的转变”，“剩下的员工个个充满激情与活力，还颇有创意和想法”。接下来的几个月，这80名员工以前所未有的高涨情绪，圆满地完成了所有的工作。从此以后，哈斯廷斯“对员工积极性和责任心的理解有了彻底的改变”，对组织机构中所谓的“人密度”也有了新的认识。那就是——优秀员工会彼此激励、共同成长。裁员后剩下80名最能干的员工，总数少了，“人才密度”却提高了。在一个真正人才济济的公司，每个人都会努力工作。工作效率高的人，在整体人才密度高的环境中，也能得到更好的发展。最重要的是，与才华横溢的同事一起工作很令人振奋，容易受到鼓舞，同时能感受到很多的乐趣。
哈斯廷斯说，“事后看来，一个团队只要有一两个表现欠佳的人，就会拉低整个团队的绩效”，比如，消耗管理者的精力、拉低团队整体智商、致使工作效率低下、排挤追求越的员工，等等。
再仔细地搜寻其他相关材料，可以发现“人才密度”在其他公司也得到了重视。史蒂夫·安德森、卡伦·安德森在《贝佐斯致股东的信》一书中提到了“甲级球员”的说法。他们认为，贝佐斯希望，来公司应聘的人，要能够提高他加入的团队的平均效率，因此，必须确保不雇用“低于平均效率的员工，他们不会提高团队的平均效率”。再进一步说，就是最好找到那些“身上具备超级巨星特质”的应聘者。两位作者将亚马逊的做法比喻为创建只有“甲级球员”才能通过的系统，因为“真正的甲级球员不仅表现出色，而且还希望自己身边的人也都是甲级球员。他们不会把其他高绩效人士当成威胁，而是希望与其他高绩效人士合作，因为这可以帮助团队取得更大、更辉煌的成就。而对于乙级球员或丙级球员减慢速度或犯错误的行为，甲级球员会感到无比沮丧。另外，乙级球员通常害怕甲级球员，因为甲级球员让他们的表现看起来很差。这就是乙级球员通常会跟丙级球员或级别更低的球员共事的原因”。
国内的企业怎样看待“成年人”、“人才密度”、“甲级球员”一类的事情？所幸的是，一些企业也在这些方面有了不少的积极探索。
田涛在《理念•制度•人：华为组织与文化的底层逻辑》一书中提到华为的案例。2019年，华为从拉美大区开始的“大岗村变革”的目的，是“做强一线，做强代表处”，要“做强子弹头”。在这样的模式下，代表处成为“真正的精兵组织”，拥有足够的决策权和作战权、分配权。
另一家做的不错的企业是小米。杨国安在《组织能力的杨三角：企业持续成长的秘诀》说到小米的案例：雷军大概花80％的时间招人，公司成立之初的100多人都是由他亲自面试。所招聘的员工也基本来自谷歌、微软、摩托罗拉、金山等知名公司的顶尖人才。这些人才技术一流、非常聪明、富有激情、有战斗力和社会经验。具备精兵强将，小米的队管理可以变得更加简单。
马化腾在为杨国安等《变革的基因：移动互联时代的组织能力创新》一书写的序中说：互联网行业没有传统行业的资源壁垒，唯一宝贵的资源是人才，以及由人才打造的优质团队和组织能力。书中提到的“精兵战略”，代表着这个时代的趋势，也是腾讯要坚持的。腾讯过去经历过团队高速增长期，出现了管理上的不少挑战。近期公司在人员编制上更趋谨慎，在持续引入各领域精英人才的同时，也在不断提高内部人的激情和效率，让企业的人体系和组织能力再上一个台阶，支撑战略和业务发展。对此，杨国安老师解释说，从“人海战术”转向“精兵强将”是必然趋势。移动互联时代，企业不太可能再像富士康那样拥有百万级员工，而更像精锐特种部队一样，更需要的是精英和专家人才。杨国安等在另一本书《变革的基因：如何创新战略、搭建团队、提升战斗力（实践篇）》中说，“找到这些很牛的精兵强将之后，在员工思维方面，强调的是自我驱动和自我管理。当员工更多地依靠强烈的使命感，认同公司现在做的事情可以改这个世界，可以对社会大有好处时，会有很大的激情和共同价值观。”
上面的材料，多是从书上看来的，因为读书时总是遇到，所以用心整理了一下。如果说“纸上得来终觉浅”（其实并不浅）的话，那再看看我在企业实践中遇到的：
一家公司为了激发组织活力，确立了项目承包制，就是从传统的部门中选拔各类专业人才，组成全职能的、闭环的、直接面向市场对接各种资源的小型组织，我将其命名为“市场化敏捷组织”。蒙公司领导信任，我自告奋勇参与项目制的观察与研究工作，在与项目团队访谈时，员工们谈到项目承包制的一个重大变化是“心态变化较大”——以往的工作中，即便“我有责任心，想干事”，但人总是有个相互之间的比较，看到同事中有干活的、也有不认真干的，“会影响我的判断”，“干脆我也放缓一点、轻松点一儿”。如果公司长期是这样的，就是“忙的忙死、闲的闲死”，不做事并没有受到什么惩戒，需要的配合人家也不理解不支持，大家的心理会不平衡，会影响到工作的态度，做事的积极性就大大折扣了。
与以往不同的是，现在的项目承包团队，员工的工作积极性是同等的，大家都在努力工作、团结一致拼命干。这样的环境和氛围，给了大家十分明确的信号，只有努力工作才能赢得大家的信任，也才可能在项目上立足。在这样的前提下，大家就彻底抛弃了原来那种不平衡和纠结，唯一的选择就是端正心态，“尽我所能，为团队做贡献”。
你看，这样的团队，好像既有刘鹏凯先生在做的激活与激励员工的一面，同时也有通过类似机制选拔“精兵”的一面。而从实践看，这样的组织真是有战斗力的。
那么，这样的“成年人”、“精兵”模式，是不是未来企业人力资源的方向？如果按照大家公认的所谓“企业的竞争就是人才的竞争”一类观点，这样的模式显然应该是明确的方向。但另一方面，炒掉那些忠诚度不错、兢兢业业但业绩一般的员工，持续地追求“更高、更强”的员工，似乎也有“卸磨杀驴”的嫌疑？在企业实践中，大家的困惑似乎不小，就连《不拘一格：网飞的自由与责任工作法》的作者之一艾琳·迈耶，在一开始看了奈飞的资料后也有这样的困惑：
且不说炒掉那些努力工作但业绩并不出众的员工是否有悖道德，这些幻灯片让我觉得这是一种极其糟糕的企业管理模式。这一模式违反了哈佛商学院教授埃米·埃德蒙森所说的“心理安全”原则。埃德蒙森教授在2018年出版的《无畏的组织》一书中指出：如果你想激励创新，你就需要创造一个让员工可以安心地放飞梦想、大胆发言和勇于冒险的环境。工作环境让员工越有安全感，就越能激发他们的创新意识。
工作环境越有安全感，越能激发员工的创新意识吗？迈耶很纠结地说：“很显然，网飞公司没有人读过这本书。他们雇用了最优秀的员工，然后向他们灌输一种忧患意识，告诉他们如果不追求卓越，就自个儿拿笔遣散费走人。这听起来无疑是扼杀了创新的希望。”
或许，埃德蒙森教授所说的和奈飞所做的，都对？只是因为，他们面对的员工不太一样？这大概是一种解释吧。
