以下内容为读后笔记，涉及引用作者原文的部分另作说明。
管理炒鸡蛋
都说管理要抓大放小，本着质疑的精神，不妨先打个问号。大事固然要抓，这个没人有疑议，问题在于要不要放小？不用急着回答是或者否，这会陷入非此即彼的窠臼，具体问题还是要具体分析。
作为管理者，想要验证管理的有效性，仅靠数据和汇报是不够的。数据和汇报是别人希望你看到的，至于那些不想让你看到的部分，不是文过饰非，就是避而不提，而这些往往才是问题的关键。小问题恰好可以弥补这一盲区，因为小而被忽视，因为忽视而真实，因为真实才能反映问题，发现问题才能解决问题。
关于小问题的另一个误区，小问题其实都是无足轻重的。事实上，小问题的性质未必真的小。千里之堤溃于蚁穴，小问题悬而不决，可能会引发非常严重的后果；问题虽小，折射的问题可能却很严重，这需要管理者有管中窥豹的洞察力。
管理与领导
我们不乏高高在上的领导方式，却缺乏足够的参与式管理。——明茨伯格
没有人会喜欢高高在上的领导者，他们所谓的发号施令，除了令人不快之外，什么也留不下。好的领导者，不应是眼高手低的，要能够俯下身子参与到管理中去，而这会带来两个好处。
1.清楚管理中存在的问题。作为被管理者，最怕的莫过于领导拍脑门想问题，纸面上瞅着完美无瑕，自个儿是越看越爱。可只要和现实一接触，要么是不对症，要么是走形严重，总之哪哪儿都不合脚。这时候领导再讳疾忌医一点，下面的人懂得世故一点，欺上瞒下也就成了善意的谎言了。与其如此，不如自己参与到其中去，主动发现一些问题，也让别人看到你问题导向的诚心。
2.赢得信任和尊重。参与管理的领导，会和下属一起发现问题，帮助下属成长，此其一；参与管理的领导，比较容易获得亲和力，而这是打通上下沟通障碍的基本素养，此其二；参与管理的领导，具有身先士卒的魅力，能够激发整个团队的士气，此其三。有此三者，管理才是有生命的，才谈得上艺术。
选择有缺点的管理者
实际上，只有两种方法可以去了解一个人的缺点：跟他结婚或者在他手下工作。——明茨伯格
人无完人，在选择管理者的时候，不可能求全责备，否则将无人可用。最主要是看优点与岗位是否匹配，而缺点是否会坏了岗位上的事儿，只要前者是肯定的，后者是否定的，这个人就是适合的。泛泛而谈并不难，难的是如何考察，毕竟了解一个人的缺点是很难的，这就让欺上瞒下的人更容易获得机会。想要真正了解一个人，当然不可能直接问家属，无论现任或前任都不可能是客观的。唯一可以指望的只剩下他的下属了，毕竟下属没几个是不了解上司的，否则等不到你来找他，他已经离开或者被离开了。至于如何让他的下属说真话，这就是另一回事了……
没有灵魂的管理在流行
管理，管的是事，理的是人。只看到事，管理就变得冷冰冰，缺少了点灵魂；只看到人，管理难免乱糟糟，缺少了点章法。看到事不难，因为管理的目标本身就是事，难的是看到人，似乎地球离开谁都会转。事实上，管理有没有灵魂是存在着天壤之别的。把人当作工具，人也就只能发挥工具的功能，有的时候还可能打点折扣；把人当人看，人就会发挥主观能动性，回报给你不一样的惊喜，而这才是一个组织的加速器。
决策：与你的想法不同
不同的事，决策方法是不同的，很难一概而论。一般而言，对于不确定性较小的领域，不妨先利用几分钟思考一下，然后可以节约数量相当可观时间，事情也容易办的从容漂亮；对于不确定性较大的领域，前期思考的意义并不大，对于未来的判断取决于行动，而不是大脑凭空的想象。对于后者，不妨先尝试着行动起来，最终方案自然会渐次摊在面前。想，都是问题；做，才是答案。
战略就像花园中的种子那样生长
管理这个过程不是计划或“种植”战略，而是识别那些自发的战略，并在适当的时候加以干预。——明茨伯格
管理是一个复杂系统，单靠一两个“聪明脑袋”，是不可能制定出一个有效的计划的。因此，与其制定战略，不如发现战略。就像自然从不主动创造新物种，他只是手持一把剪刀，做点简单的删减工作，便使得这个世界如此丰富多彩。
组织像头牛
把组织比喻成一头牛，组织内部的职能部门不言而喻，便是这头牛身体的各个部分。当这头牛活蹦乱跳的时候，牛的各个部分通力协作，这种合作是绵密的，没有人能说清内部都发生了什么，但牛确实像头牛一样运动着。反观人类组织的运作，一群人在一起做事，并不像一个有机体，倒是像一台年久失修的老机器，不是嘎吱作响，就是运转不灵。为什么呢？牛内部的信息是畅通的，有着良好的反馈和互动机制，因此牛动起来是非常顺畅的。组织内部的人则不同，人心本身隔着肚皮，再加上权力、身份、地位等因素的影响，各个节点之间有着巨大的信息差，而组织的层级又会放大这种信息差，从而导致组织运行的失败。组织的问题是人性使然，能打破它的凤毛麟角，这也就使得伟大的组织格外耀眼。然而，再伟大组织也逃不脱生命周期，由接替他位置的进入下一次循环。
超越领导力的社区力
给组织画一个结构图，然后盼望着组织运转自如，这是不切实际的妄想。领导力不是树立起一个权威，更不是要让别人害怕自己，而是要恰如其分地让组织成员融入其中，并自觉地为组织贡献价值与情感。好的管理不是把人当工具，而是把人当人；好的管理也不是画一个组织架构图，而是营造一个融洽的社区。这才是领导力应该着力的地方。
网络不是社区
社区里的情感就像走钢丝，既要考虑现实利益，也要考虑情感需求，看起来有些粘稠，有时甚至温情脉脉，让人离开不得。网络则是情感的两个极端，要么漠视人的情感，要么放大人的情感，理性在这里发挥不了什么作用。你以为的高效沟通，不过是字面文章；你以为的是伸张正义，不过是不负责任的霸凌。管理要的不是网络，要的是社区，这样的管理才有温度，才配称得上是艺术。
是自上而下的转变，还是脚踏实地工作
自上而下的改革，好比一只孱弱的钩子，却要勾起千钧之重。即使上层的决策再正确，得不到落实或执行走样也是极可能的，这本身也怪不得下层，因为这种可能性也是上层应该考虑而没有考虑得到的。为什么上层考虑不到呢？根本原因还是上下之间脱离太久，导致下层好的想法和建议到达不了上层，再加上情感上的疏离，能够成功才是一件可怪的事情。打一个比方，脚穿什么鞋还是交给脚决定，这个与聪明无关，却是需要些智慧的。
组织的种类
1.程序化机器：工作就像一条流水线，每个人只是流水线上的一个节点，技能要求不高，依靠分工追求效率。【麦当劳】
2.专业化组合：工作也像流水线，但每个节点都需要做到专业，工作本身不需要创意，但是高度依赖熟练度。【医生】
3.个人化企业：一切行动听一个人指挥。【小公司】
4.项目开拓者：高度依赖集体的创意和灵感，用低效换有效。【影视创作】
为什么我们只说“高层管理者”，而从不提“基层管理者”
所谓的高层，只有在组织结构图和工资薪酬上称得上“高”，至于在人群中的位置，其实都是水平上的物种，谁比谁高呢？如果非要用一个比喻来形容组织，可能一圈一圈荡开的涟漪更恰当。居中的是核心管理者，最外围的则是运营管理者，位于两者之间则是联结管理者，分别对应高层、基层和中层。
核心管理者就像人的头脑，负责决策、指挥、调度。看似权力很大，掌握了很多信息，其实向下看也就看了个大概，他们根本不可能完全了解自己的组织。
基层管理者就像人的感觉器官，他们掌握着最微观、最直接、最真切的信息。这些信息是核心管理层很难看到的，却对组织有着巨大的影响，甚至可能引发颠覆式的变革。这些信息就像散布在夜空里的星星，光线虽然暗弱，却足以指引人们在黑暗世界里前行。
至于联结管理者，他们就像人体的呼吸系统、血液系统、神经系统，并不是可有可无的存在。还是拿涟漪做比喻，波峰与波谷之间并不是断崖，而是一段连续的、平滑的曲线，没有这一条曲线，能量和信息又如何能够顺畅地传递下去呢？
受够了竖井？换成平板怎么样
组织里的竖井，即部门之间的壁垒；组织里的平板，即不同层级之间的隔阂。设置部门的初衷不是制造壁垒，而是为了让分工更细致，把工作做的更专业，从而提高组织的效率。然而，部门自诞生之日起就有了自己的利益，很难做到完全站在组织的立场从事。这是一个矛盾，需要组织具有踩着钢丝绳跳舞的本事。人以群分本是自然现象，但组织里的人以层级聚集，并与其他层级产生分隔，就成了一场错误。这会导致情感和信息的隔绝，正因为它极其隐蔽，人们才会对他们的失败莫名其妙。
可管理的和无法管理的工作
管理不是画个组织图那么简单，因为有些事是可管理的，有些则是无法管理的。被管理对象的不同，决定了硬是拼凑起来的责任很难被落实，这就导致了管理者无事可干。管理者之所以是管理者，因为他们是闲不下来的人。当无事可做的时候，他们就会做一些形式感很强，却没有多少实际价值的事情，徒然增加了组织的负担，甚至拖了组织的后腿。管理不能偷懒，也不是简单的加减法，需要根据实际情况设置管理职权。
蜜蜂般的董事会
随着企业的成长，企业所有者的能力就是企业发展的天花板。突破这层天花板的办法无非两条，要么提升所有者自身的能力，要么直接雇一个职业经理人。苦练内功且不说效果如何，只时间上就解不了近渴，可能等不到收功那天，企业就已经闭门歇业了。这时雇一个职业经理人就成了一个不坏的选择。企业所有权与经营权的分离，既是解决企业发展瓶颈的方案，也为企业发展带来了新问题。于是，企业除了管理问题，又增加了治理问题。因为经营能力不足才雇了职业经理人，再以能力不足的董事会监督职业经理人，这怎么看都有些不靠谱儿的味道。再加上董事会与基层的隔绝，想要了解职业经理人干的怎么样，也就只能看各类指标和报告了，而仅靠这些又能说明多少呢？治理，考察的是人心，人心惟危，道心惟微，治理得用心。董事会如果忙的像蜜蜂，最好停下来想一想，自己做的这些能够让自己真正了解那个人吗？
分析师：分析您自己吧
不是所有的事情都能分析清楚，也不是所有的成本都能被客观的量化。一般线性发展的事物具有较强的可预测性和可衡量性，而那些非线性乃至发散的事物则往往令人束手无策。这也没什么可奇怪的，就像文理分科一回事儿。分析也好，不分析也罢，本身没有什么好坏，就看能否用对场景，场景对了都是好的，场景错了都会带来问题。
“效率”还会有问题？很多
在错误的方向上，效率越高，后果越糟。如果对效率心存执念，凡事都要讲求个效率，那么就不难撞上效率的南墙，头破血流。做事之前，最好先想清楚什么才是最重要的那件事，如果是效率，那就勇敢地追求效率；如果不是效率，那就最好牺牲一点效率，先把最重要的那件事解决，然后再去追求效率，或者其它。换句话来说，先解决最重要的那件事，看起来的慢，实际上却是最有效率的。
“硬数据”的软肋
硬数据总给人冷冰冰的感觉，就像一纸审判书摊在人们面前，似乎事实胜于雄辩，这就是最后的结论。确实，它们只是结论，诞生于我们头脑里的关于结果的论述。硬数据存在如下弊端：1.过于笼统。硬数据只关注了可衡量的部分，对真正有价值的，却又难以衡量的部分，往往弃而不闻。2.太关注总和。硬数据忽略了单个数据所蕴含的丰富内容，而这些单个数据才是最有鲜活的；3.来得太晚。半年又或者一年已经过去了，硬数据才姗姗来迟，而未来只和当下与未来有关，过往的经验只能视作沉没成本；4.不可靠。硬数据的源头有时充满了随意性，它们不过是人们的信手捏造，那么这些基于错误的错误，我们只能称之为离了个谱儿。不是说硬数据不重要，想要看得远、看得清，硬数据有其积极意义。只是在对待那些不能衡量的部分，我们应该用心做好管理，并利用硬数据做好验证、调整、和决策工作。
棘手的任务：衡量管理
管理者的绩效不能仅看数据，数据虽然客观，却也只是事情的一个纬度。换一个纬度考量，可能就会是另外一番结论。中国有个成语典故叫“曲突徙薪”，出自《汉书·霍光传》，原文是这么说的：
“客有过主人者，见灶直堗，傍有积薪。客谓主人曰：“曲其堗，远其薪，不者将有火患。”主人默然不应。居无几何，家果失火，乡聚里居人哀而救之，火幸息。于是杀牛置酒，燔发灼烂者在上行，余各用功次坐，而反不录言曲堗者。向使主人听客之言，不费牛酒，终无火患。”
这个故事有两个思考维度，局部，全局。从局部看，视线集中于“灭火”本身即可。主人家中起火，十万火急之下，乡亲们果断伸出了援助之手。乡亲们的绩效不可谓不高，不仅帮助主人避免了更大的损失，还有人因此承受了燔发灼烂之苦，而这些都是可以被准确衡量的。于情于理，主人都应该有所表示，这没有任何问题。可从全局来看，主人如果听从了客人的建议，仅要付出很小的代价，就可以避免一场飞来横祸，整个社会所需支付的成本是最低的。客人的建议解决的不仅是一次火灾，而是从系统上降低了同样的事情反复发生的可能性，绩效不可谓不大。当绩效大到难以衡量的时候，往往就容易被人忽视，正所谓“善战者无赫赫之功”。管理者最重要的能力不是衡量，而是判断，而判断这东西很难被衡量。
管理、医学等领域的证据和体验
人是情绪性的动物，情绪会改变我们对客观证据的认知。譬如上山和下山，路程是一样的，但人们往往感觉上山的路更长；同样是一小时，与喜欢的人在一起，感觉上只有一分钟，与讨厌的人在一起，却仿佛是一整天。单纯的看证据，人很难做出判断和行动，因为数字只是数字，没有冷暖来的直观。有过体验之后，数字就是有生命的，而这生命也只能冷暖自知，因为体验这东西只有经历过的人才知道。打破这个局限需要动用人的理智，通过证据、逻辑和想象建立一套信仰，并且及早的开始行动，从而规避那些糟糕透顶的体验。毕竟，那些糟糕的体验不经历也罢。
国民幸福如何变成总值
我们很容易关注可以测量的东西，比如孩子的考试成绩和排名。它们就像肉中钉，能够有效地刺激家长做出种种应激反应，以期能够在最短的时间内获得想要的成效。相反的，人们常常忽略那些不能测量，实际却非常重要的东西，比如快乐和幸福。人们常说幸福无价，为什么无价？因为它是主观的，各有各的道理，没有办法建立一个公认的标准。幸福感虽有生物学基础，但我们也不能带着笨重的设备时刻去检测它，那反而会降低我们的幸福指数。既然如此，那还不如放下单一的执念，承认有些是可以测量的，有些是不可以测量的。对于前者，努力地去改善它，多一点孜孜以求；对于后者，大胆地去追求它，少一点斤斤计较。生活要的不是平衡，而是对各要素之间的彼此制衡。
杰克的转身
分析商业案例，且不论案例的信息是否足够，单就纸面的文字，人类是不可能真正了解一个家公司的。好比拿着别人写的病历给人诊断，即使再高明的医生也不敢如此草率。我们不是单用头脑认知这个世界的，需要各种感觉器官的共同参与，才能让头脑里的世界立体起来。了解一家公司同样如此，内部员工肯定比那些拿着一堆材料大放厥词的专家更了解他们自己的公司。更何况，真正的困难是你看不见的那些困难。战略制定的再好，还得依靠员工克服重重阻力和困难一点点去执行，而这些困难恰恰是前期始料未及的，也是决定战略能否成功的关键所系，绝不是制定完战略这事儿自然就成了那么简单。
MBA担任CEO：一些令人担忧的事实
把管理当成单纯的职业，把艺术当成单纯的技能，原本应该关注长期的，因为迫于绩效和证明自己的压力，关注短期反而成了一种理性的选择。有的时候，人手里的工具太多也未必是好事，总想逮着机会就要人前炫一把，也不管是否允当合宜，最后闹成纸上谈兵的笑话。
管理家族企业
创业是一种稀缺的能力，既有先天的因素，也有后天的影响。因此，一个人创业成功，可以说是一个概率事件。既然如此，等到了第二代、第三代时，出现均值回归也就是在平常不过的事情了。可创业者偏偏倾向于把企业让自己的孩子继承，特别是儿子，衰败也就成了可以预期的事情了。这就是所谓的家族命运吧……
全球化？如何练达
文化是根植于民族基因的，试图用单一标准规范全球业务，无异于偷懒的行径。任何一家企业，短期内不可能驯服本土文化，但本土文化却可以在短期内让傲慢的外来者铩羽而归。中国有句俗话，到什么山唱什么歌。不能从现实出发的管理者，无论所看到的大局多么宏伟，也没有办法让哪怕一颗棋子落在棋盘上。想要全球化，首先要本土化，然后才有可能全球一盘棋。
谁有能力管理医院
管理与知识无必然联系，有知识的人未必擅长管理，有时候反而还会起到反作用。管理来自于对人性的洞察，来自于对具体业务的经验，一个对人，一个对事。当对人和事有了基本的认知之后，才谈得上管理的艺术。
姗姗来迟的信：一位CEO给董事会的信
人是一种很奇怪的动物。我们心中都会默认数个长期目标，也许说成愿望更贴切，它们是不言自明的，比如事业有成、家庭幸福、身体健康、儿女优秀等。可是在将这些长期目标分解时，我们往往过分看重短期效益，很难做到不以物喜、不以己悲的定力。这也不奇怪，未来的不确定会令人产生焦虑，为了缓解这种焦虑，我们会紧紧抓住眼前的事物，利用短期的成效来对冲对长期的焦虑。然而，这只是头疼医头的办法，短期的做法多数是会伤及长期目标，因为这两者所依凭的机理完全不同。短期依靠操作，是短跑；长期依靠时间，是长跑。拿短跑的方法跑长跑的后果可想而知，还没有到达终点人就已经倒下了。所以，不要自欺欺人了，放下对短期的执念，把对长期有利的事情做正确，剩下的静待天命。在保持定力的路上并不容易，拉扯与撕裂的痛是家常便饭，但它会增加人们对未来的满足感，也许这就是苦尽甘来的酣畅淋漓吧。
“减员”：21世纪的放血疗法
增员之前，是否想过为什么而增员？是因为手中有钱，想摆个场面呢？还是确实业务所需，现有的人员已经捉襟见肘？增员之前，一定要考虑成本核算。增员之后呢？既然增员是合理的，那么问题就不在人数上，而是其它地方出了问题，可能是成本控制问题，可能是收入出现危机，可能是宏观环境不佳。有的时候，减员是不得不做出的无奈之选；可如果把它作为偷懒的捷径，那无疑是愚蠢的。企业最重要的资产是人，企业需要解决的是问题；拿最重要的资产做着隔靴搔痒的事儿，不是愚蠢又是什么呢？
生产率与破坏性的生产率
从长期来看，做任何事情都不是效率越高越好。我们总要抬头看看路，总要做一些磨刀类的工作，总要给自己放放假，这些都是非常重要的事情，虽然它们看起来漫不经心。人生其实不是马拉松，而是一场变速跑。在需要冲刺的时候，我们竭尽全力追求效率；在需要蓄能的时候，我们会把效率抛之脑后。看似不同，其实只是效率的一体两面罢了。
寻常创造力的不寻常力量
想到一个创意，只需要一瞬间的时间，可能受启发于眼前的画面，别人的一句话，甚至不知何处冒出来的一个念头。但是要将它们变成现实，那就是另外一回事了。就像生育这件事，受孕只是一瞬间，但是最终让生命呱呱坠地，却需要十月怀胎，而这也才只是一个开始而已。
客户服务还是服务客户
商业的目的是赚钱，但是仅仅盯着赚钱恰恰是赚不到钱的。赚到钱只是结果，其本质是自己的产品或服务帮助客户结果痛点问题，并心甘情愿地支付了相应的对价。只有走在帮助客户解决问题的路上，才有可能将挣钱的游戏继续下去，否则便成了一锤子买卖。因此，服务客户才是商业的核心。
足够好了：好上加好
当一个人仅为房子不够大、车子不够豪、票子不够多而烦恼时，他就陷入了单一维度的思考模式。收入就像企业的利润，多少算够？多少算多？在欲望的道路上，永远望不见尽头，如果不能学会适可而止，必然会牺牲其他方面的资源，最终是动摇根本，踏上不归路。眼里只看见利益，人便是利益的工具；眼里看得见人，利益为人服务，人也就成为了人。除却赚钱养家，我们还身负着其他更重要的责任，成为好的另一半，成为好父母，成为好儿女，成为一个靠谱儿的人，实现一个不以赚钱为目的的人生目标，追求想要的生活方式、丰富自己的生命体验……人生不是好上加好，人生处处都是制衡，做好自己，永远只和自己竞争，才有可能把事情真正做好。
