“给每个员工定绩效我不反对，OK，没有问题，我也相信在某种程度上绩效能够促进员工提高工作效率，对公司有更多的产出，但是麻烦你在给我定绩效考核标准之前先好好地，认认真真地了解一下我的工作好嘛，在你未充分研究过之前，我拒绝在这样的绩效考核表上签字确认!”

---以上“激烈言论”来自于市场部小李

遇到这样的员工，做HR的苦逼狗首先会问己：“XXX，今天是不是踩狗屎了，遇上这么一档子事儿”。

强制镇定5分钟之后，洪荒之力在胸腔内不停流窜，发出如此般强烈的声音：“这个绩效考核标准做出来也是要经过你们部门经理同意过的好不，你们部门经理都没说什么，你凭什么怪到我头上，对考核标准不满意，你怎么不想想是不是你工作能力有问题。。。”

事情了过了一天之后，HR苦逼狗反思到，自己在绩效这一块的工作确实是不够专业，于是他翻遍了各种做绩效的书籍，听了微信朋友圈宣传的所有绩效微课，终于搞懂了如何设计出有效的让老板拍案叫绝的绩效考核方案。

以下便这位HR呕心沥血完成的绩效学习心路笔记：

绩效所以为绩效

企业设置绩效的目的不在于奖惩而是在于改善“绩效”。

作为HR，首先在招聘是就要找到合适的人，即“高能+高潜+价值观认同”的人去匹配相应岗位，这类人往往在后续能够为公司带来较高的业绩和更多的产出。

其次，绩效的重点在于设计有效的考核指标以及配套的规则，所以HR要实时进行反馈和辅导，提供更好的发展能力计划，在工作中对员工行为产生影响，专注其绩效提升和员工能力发展，而不是在年底或是季度结束做绩效面谈。

你的绩效考核体系和框架建好了么?

首先要明确考核指标的名称和对应的具体定义、指标的绩效标准。在绩效标准上又可以进行细分，设置绩效等级标志，例如A级员工、B级员工等，并对其进行相应定义，如A级员工任务完成率成为100%，当一个员工任务达成100%才算A级员工，否则不算。

当给一个岗位或是一个人设定绩效考核指标时，可能不只设定一个指标，会出现多个，这时候就会涉及指标权重的问题;而这些指标要从哪些维度哪些方面去设定，又会引起对绩效考核指标的维度的思考。所以，绩效考核体系是由绩效考核指标的名称、定义、考核标准、权重、和指标维度构成的。

而企业绩效考核框架主要分三个层级：一是公司层面，即公司的计划绩效考核指标是什么;二是部门层面，即部门的计划绩效考核指标是什么;三是岗位层面，即每个部门中的各个岗位的计划绩效考核指标是什么

所以在为具体岗位进行绩效考核指标设计时，应遵循这样的思路：

首先要确定公司的战略目标→思考如何实现这个目标，在其中寻找关键成功因素和策略，也就是说我们在哪些方面做得好才能实现我们的最终目标→针对关键成功因素提炼有效关键的业绩指标(以上为公司战略和绩效框架层面)→落实到“人”，思考相关指标的维度和权重，给每个岗位设计可执行的绩效考核指标

绩效考核失灵了谁的错?

按照上述思路，HR辛辛苦苦把每个员工的岗位绩效考核指标都设计好了，但是经过了一段时间却发现，当初设计的岗位绩效考核指标居然“失灵了”。

一般说来通常会出现以下两种情况：一是员工个人的指标超额完成，公司的业绩指标却没有完成;二是绩效指标都完成了，目标却没有完成。

针对第一种情况，有两种方法可以参考：

1)将整体指标进行层层分解。

2)在第一点的基础上，把个人奖金不止和其本人的考核指标挂钩，也要和部门和企业的指标挂钩。

针对第二种情况，首先要搞清楚真正的目标是什么，不要走弯路，这样设计的绩效指标才能真实有效，其次最重要的就是要与时俱进，根据公司的发展、部门的发展更新岗位的绩效指标内容。

比如在公司起步阶段，卖出产品很重要，所以此时成交单数很重要，所以这时销售岗位的绩效指标以开单数为主;到了公司的成长阶段，产品要多卖钱，一般的小额单子已经满足不了需求，这时销售额就显得很重要，所以此时绩效指标以销售额为主;到了公司的成熟期，要看到的则是利润和现金流，仅仅卖出产品没有回款对公司来讲意义不大，更注重的反而是销售额+汇款，所以这个阶段的绩效指标可以以“回款额”为主。

绩效学习路漫漫

本质规律却不变

综上所述：

绩效指标不是一成不变的

而是 不断变化着的

一起好好学习

天天向上哈~

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来源：麦智云服