本文是我的“倔驴杜拉拉”说职场系列第七篇，前六篇分别是《从“倔驴杜拉拉”说职场（一）：关于求职》 、《从“倔驴杜拉拉”说职场（二）：关于大学里应当学习的职场“必杀技”》 、《从“倔驴杜拉拉”说职场（三）：关于与上级关系的处理》 、《从“倔驴杜拉拉”说职场（四）：关于简历的撰写》 、《从“倔驴杜拉拉”说职场（五）：关于如何处理与下级的关系》 、《从“倔驴杜拉拉”说职场（六）：职场新人如何“混迹”职场》 。这篇文章想谈谈如何主持和组织会议。下篇文章我想结合《杜拉拉升职记》谈谈离职那些事儿。欢迎大家继续支持。
组织会议，这是职场中人经常遇到的问题。以什么样的形式主持或组织会议？开会前需要做哪些准备？会议发生僵局怎么办？如何达到会议效果？如何控制会议时间？杜拉拉给了我们明确的回答。我们还是先来看看杜拉拉给小区经理李坤关于会议组织的的总结吧。
场景提示：孙建冬vs杜拉拉之会议主持与组织
具体来说，要如何展开会议呢？我们先来看看两个场景吧，一个是新上任的DB公司大客户部南大区经理孙建冬主持的会议；一个则是杜拉拉主持的解决李坤小组尖锐上下级矛盾的会议。应该说，前者没有达到很好的效果，后者则相对成功。
孙建冬初次上任之会议主持
孙建冬新任南大区经理，回到南区准备召集各小区经理开会。他事先询问了杜拉拉的意见，杜拉拉建议他可以采取一对一谈话的方式，并且先发送相应的模板给参加会议的人员。孙建冬嫌麻烦，没有听取杜拉拉的意见。开会期间，小区经理张凯就指标和费用“发难”，孙建冬有些措手不及。
启示：
1、会议的事前准备：要明确会议的目的，最好有统一的汇报模板，并考虑会议的必要性。当然，我个人认为，会议的事前准备可能不仅仅包含这些内容，还包括对材料的准备、对与会人员性格的把握以及对可能争议问题的预案等。
例如，孙建冬这个会议主要是了解情况，杜拉拉就建议孙建冬预先发送相关汇报模板给各小区经理，明确汇报的内容，以控制谈话的主题和汇报的内容。新领导首次上任开会可以涉及：团队的主要问题是什么？你有什么解决方案？团队以前有什么好的做法可以延续？就你的职位你有什么强项？你需要我提供哪些支持？同时，有些问题因为比较敏感，杜拉拉建议一对一面谈。
2、会议中要对议题进行控制，聚集核心问题。
例如，会议中小区经理们讨论的话题林林总总。有抱怨活动因内控严格无法举办、有抱怨招不到好的销售代表的等，导致议题相对分散，会议的时间相对较长。
3、对焦点问题没有明确的解决方案。
例如，孙建冬明知道小区经理会主要聚焦费用和指标两个问题，但他没有结合top员工的业绩情况进行事前的分析，做出预案，导致措手不及，事中也未做好说服工作。
4、会后跟进相关问题沟通力度不够。
会后，未和小区经理张凯就相关问题很好的沟通，只是笼统的给张开发了加了30万指标的邮件，导致张凯收到邮件后怀疑孙建冬是不是在“修理”他。
杜拉拉“破冰”之会议主持
李坤新任小区经理，因管理的比较细等原因而招致了小组销售代表的不满，小组内成员要求集体对话。杜拉拉主持了会议。她要求大家在纸条上圈定三个问题集中讨论。当会议有争议且陷入僵局的时候，大区经理陈丰明确表明了自己的意见，解决了争议。最后杜拉拉进行了总结，提出了解决方案，并让销售代表苏浅唱进行了会议记录。销售代表们的问题得到了解决，但也明白了小区经理应当有自己的决定。
1、结合实际情况设计适宜的会议流程。
例如，针对李坤小组的矛盾，杜拉拉事先想好以匿名方式圈定三个主要问题，集中聚焦指标、费用和小组参与度三个问题，从而破解了销售代表们打算逐一“控诉”李坤的做法，打断了原定计划。
2、注意座位的做法。座次的安排有很多讲究，圆桌、方桌和具体做法都有不同的心理暗示，这里面有很多学问。大家可以自行学习哦。
例如，在本次会议中，李坤选择一个人坐在小组成员的对面。杜拉拉就认为，如果他选择坐在小组成员的侧面，会减少敌对情绪，相对更好。
3、会议僵局后需要有人推动并做决定。
例如，在提出小额费用超标问题。杜拉拉提出每周核对费用情况。有代表有异议。陈丰出面表示每两周核对进度。再如，对于李坤不公开指标情况的问题，陈丰明确表示对公开指标的支持。
4、会议结束时就相关决议复述并做好会议纪要。
总结：关于会议组织那些事儿
好吧，总结一下以上内容，我们还是用一张思维导图来说明吧。
好了，上面的内容就是我关于会议主持与组织的一些理解，欢迎大家支持哦，顺祝大家新年快乐，万事如意！
