第二章  为什么要谈战略（1）

    “所谓战略，就是我们在面临关键阶段的重大抉择时，任何做正确的事以及正确地做事。”这句话广泛适用于任何一个需要做出重大抉择的主体，大到一个国家、民族的继往开来；中到一个利益共同体的价值实现，一个区域的发展，一个企业的转型；小到个人，去判断:任何尽早明晰自己的优劣势，如何找到自己感兴趣、有感觉并愿意为之奋斗一生的事业，如何找到互补的人生和事业伙伴。这些都离不开战略。

关于战略的两类错误认知

      世人对战略往往有两大误区:过度高估或者过度低估。过度高估者，往往会陷入点石成金的幻想。这种人往往认为，好战略是灵丹妙药，是一朝成名、一夜暴富，反正不能太费劲。为此，他们到处去学各种新颖奇特的理论、概念，追随各种大师，花大价钱去买点子，一切的出发点都是为了走捷径。其实，越是热爱这样的“战略”，离战略的本质就越远。

      对一个企业的发展来说，最重要的发展因素是以企业家本人为核心的内部资源与能力，以及两者的匹配程度。咨询公司作为外脑，只是辅助性力量。

      企业家要知己知彼，内科病不能到外科就医，战略问题不能从战术层面解决，反之亦然。

      战略不是灵丹妙药，但同样不是边角废料。过分高估的另一面，就是过分低估，这是一种更普遍的偏见。

      在日常生活中，很多人也觉得战略是一种门槛很高的东西，只和金字塔最上边那一小撮人相关，离自己的生活、工作都很遥远。其实战略即是奢侈品，又是必需品，它代表了一个人的层次与格局，人人都需要战略，区别在于需要的程度。你的地位越高、越重要、越全面，就越需要战略能力。

    领导者如果缺乏战略思维，那么他则会缺乏真正的领导力，他只是占据了那个位置而已，大家的尊重也只是对交椅的尊重；员工如果缺乏战略思维，就难以进入一个组织的核心，难以成为未来的领导者与合伙人。

      一个人不管他有多么聪明，如果他没有战略思维，终究难成大器，往往只凭欲望、感觉与喜好做决定，或者在错误的方向上越跑越远，或者见风使舵、随波逐流被命运所驱使，把握不住命运的风帆，人生是被动的、平庸的，甚至是失败的。

    那些看上去不太聪明但有战略思维的人，反而能修成正果。所谓“大智若愚”，正是这个道理。一个人的战略思维越强，就越能发掘与强化自己的长板，“将军赶路，不逐小兔”，人生不是短跑，而是一场马拉松，有战略思维的人才能拒绝眼前的诱惑，像阿甘一样跑得很远。

    创业初期的企业，生存才是王道，无所谓战略，然而当掘得第一桶金之后，只顾眼前必然导致“路径依赖”，过于依赖现有的发展模式与赚钱方式，它们不愿意做出实质性的改变，那么结果必将错过战略机遇期，不能与时俱进。

    另外一些低估战略的人，其具体表现为强烈的机会主义，对环境过于敏感、不能拒绝诱惑、浮躁、投机、跟风，这些都是没有战略定力的表现。

      在我看来，战略首先是务虚，要有时空观，要有想象力，思接千载，神游八极，然后所有的务虚背后都是为了向实，为了实现落地。

      我们一直以来都是在两条腿走路，一条腿是刺刀见红的实践操作，其衡量标准就是项目的成功与否；另一条腿就是指导、驾驭实际操作的理论务虚。

      我们务虚，是因为今天中国务实的人太多了，当社会处在浅海时期，人们在赶小海，都只是捡虾米和贝壳，只要眼疾手快和身强体壮，就能有所收获。现在社会进入了汪洋大海的时期，潮涨潮落，天气骤变，太平洋、大西洋、印度洋每个分区各有不同，还能“一招鲜吃遍天”吗？不务虚能行吗？

      深海、潜流、暗礁、险滩，这些就属于“虚”，不懂这些“虚”的理论，怎么去务实呢？所以我一直坚信，智纲智库只要真正做好“虚”，我们的战略空间将会越来越大。我担心的只是我们今后“虚”的高度、广度和深度不够。“实”就像面粉，而“虚”的理论和战略就像酵母，光有面粉，馒头蒸出来样子不好还难吃，光有酵母也做不成馒头，只有面粉和酵母有效地结合才能蒸出又大又香的开花馒头。

    案例:万达长白山文旅小镇战略

    面对困惑的王健林，我说道:判断一个未知的项目，要解决四个核心问题--能不能做？做什么？怎么做？谁来做？

      第一，能不能做？

    企业的项目分两种，一种是常规性项目，一种是战略型项目。常规性项目按照行业规律程序走就行，但有抱负的企业应该将相当的精力用于打造战略型项目，就是在那种有潜力的，但是别人还没看清楚或实力不够而无法进入的地方，打造能够创造未来的黑马，长白山就是这样的项目，就像当年万达选择商业综合体这个模具一样。用五年的时间，在长白山开一个模具，可能赚不到钱，但是五年以后，走出长白山的万达将会赢得一个时代。

    第二怎么做？经过具体长达一个月的调研，我们最终定下了“三菜一汤”:第一道菜--滑雪场；第二道菜--山地运动公园；第三道菜--主题商业街和酒店；一汤---温泉SPA

    第三，怎么做？我告诉王健林一个规律:做旅游，小投入，无产出；中投入，小产出；大投入，大产出。旅游以前是小老板做的事，现在是大老板做的事。在全球旅游一体化的今天，只有大品牌的旅游才能赢得大市场、才能大产出，而这需要大企业的大投入才能完成。因此万达一旦想做文旅，就要花血本来做。

    第四，谁来做？常规项目常规团队来做，战略型项目要集合全公司之力来做。

    从合同的探索到规划设计再到产品的整合和打造，万达在长白山项目上费了很大的功夫，开模具是为了复制。万达从长白山一走出来，就迅速复制到全国。

      当年给万达策划的时候，还没有万达长白山公司，是王健林个人找到智纲智库，甚至那数百万的咨询费也都是从王健林个人账户拨出的。事后我向王健林问及此事，他说:战略的事情有时候不能让集体决策，长白山项目特殊，如果走万达集团烦琐的财务流程，战略时机早就遗失了。王健林的战略决断力由此可见一斑。

  最后送给大家一句话:轻视战略是一件很危险的事情，轻视战略要么是盲人骑瞎马，夜半临深池，最后坠入万丈深渊；要么是用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰，今天打兔，明天猎鹰，看起来忙忙碌碌，实则就是在断头公路上折返跑，最后人生到处都是悬崖绝壁。