你也许会发现，身边很多管理者都会很忙，忙到焦头烂额但往往一整年下来再回头看看，企业没有任何的改变和进步，甚至还在原地转圈。相信很多人有同感，包括我自己曾经也困惑过。《OKR工作法》这本书给了我很大的启示，特此做了记录分享给大家和自己。
一个管理者在工作当中，一定要注意“关键要务”。所谓将军赶路，不打小鬼。公司发展过程中会有很多小的机会，就是这些小机会放弃可惜，但要抓住又费时间，往往耽误了很多企业的发展。
OKR：Objective，Key，Result
目标与关键结果，其特征是从上到下，以及至下而上结合，产生整个团队的动力，整个团队都为了OKR而努力。OKR和KPI的本质区别在于，一个是自下而上的生成和一个是自上而下的压制；
- 在现代社会，如果还要用罚款的方式（怕的方式）来管理团队，这个团队的效率只会越来越低。因为封闭系统的结果就是熵增，熵增的结果就是混乱度增大；
- OKR的目的是让每个部门都感觉到是OKR的一部分，大家力往一处使。
一个好的OKR指标是什么样的？
- 按照年度、季度设置OKR都可以，但一定要关联上公司的愿景使命。使命让你保持正确的方向，OKR给你明确的里程碑，关键结果用来量化目标，使团队和个人聚焦在一个有挑战性的目标上；
- 如果你发现一起床就有做事的激情，说明你设置了一个好的目标；如果你看到关键结果时有点担心，那这个关键结果的设置就是恰当的；
- 一个好的OKR的目标必须是可衡量的，是有挑战性却又不至于让人绝望的，对于完成它，你们大约抱有50%左右的信心。
如何设定OKR？
- 在设定OKR之前，先明确你的或企业的使命。它不必多么优雅，但应当简洁、好记，像纲领一样具有指导性，他会提醒你不要把时间消耗在无用的事情上；
- 如果是一个团队，从OKR的层级上，应自上而下，先设定公司层面的OKR，然后才是部门的OKR，个人OKR（可选）；
- 目标必须是有挑战性的，这样大家才会全力以赴，隐藏实力不是实施OKR的目的；
- 如果不是拥有多条产品线的企业，目标最好不要多于1个，一次用心做好一件事；
- 制定目标时，可以自下而上地搜集全员的看法和创意，看看在员工心里认为公司目前最应聚焦的是什么目标，高管开会时再补充上他们的目标。设定OKR的会议上，把这些目标集体过一遍，剔除重复的，整合相似的，最终通过投票把目标减少到三个；
- 设定好目标之后，针对目标设置3~4个能衡量目标是否实现的关键结果；
- 设定好关键结果后，给每个关键结果设定一个初始信心指数（即你们预估完成这一关键结果的概率为多少，初始值一般建议都为50%），并在今后的OKR运行中跟踪这一数字。
设定OKR目标的3个原则
- 目标要明确方向且鼓舞人心；
- 目标要有时间期限，有确定的截至日期，更有助于目标实现；
- 由独立团队来实现目标，即执行的主体必须清清楚楚。
制定OKR的时候，一定要画一个十字象限
- 右上角：目标先定一个（一个季度有一个目标推进就很不错了）；
- 右上角：目标下面要定三个关键结果，评估一下完成目标的可能性；
- 右下角：状态指标（比如客户满意度、团队氛围、产品性能）；
- 左上角：本周计划，P1、P1、P2…（P是优先级）；
- 左下角：未来一个月要跟进的事情。
如何开展一个OKR会议
- 参与人员不宜过多，十多人就足矣；
- 由CEO发起，大家都关掉手机和电脑；
- 会前给定时间思考，时间不需要太长；
- 4.5个小时开会，中间0.5个小时休息；
- 每个高管都需要带1~2个目标到会上；
- 先把目标都写出来，去重以及合并相似目标，所有参会人员都需要过一遍；
- 讨论之后，最后留三个目标进行辩论和做最后的决定；
- 动员所有高管来罗列能衡量目标的指标；
小结
在OKR制定过程中，上下统一目标非常重要。目标逐层分解，落实到实际执行者的日常中去。
针对目前手上的项目，我确定OKR目标和关键指标如下：
- 拿下30%所在范围内的经纪人用户，经纪人开展业务都会用到XXX；
- 关键结果指标：
- 两个月内安装量达到1000+，日活用户超300+；
- 99%的产品正常运行率；
- 小于1秒的响应时间；
- 90%以上用户反馈App基本功能和反应正常。
- 关键结果指标：
