“云谷慧”是邰宏伟老师组织的一个HR沙龙，他希望以自己几十年在IBM、长江商学院积累的人脉功力，聚集人力资源领域49位最强大脑，定期以私董会方式探讨如何构建生态型创新组织。在七人创始小组中，除了我来自国企，其他均来自通用电气、沃尔沃等知名外企及华为、复星等顶尖民企。5月6日的碰头会决定先组织几次企业参访，每人票选三家你想去的公司，几家民企并列第二，通用电气得票最多。
参访GE让我大开眼界，印象中这家以航空发动机、电子设备为主的传统制造业，居然如此绝决地向以物联网为基础的创新软件公司转型。GE克劳顿村学院谭校长的分享让我们感叹其清晰的战略思维和灵活的组织身段，在人才培养方面更是独具慧眼。
这些年民企可谓如日中天，而曾一度占据优势的外企却每况愈下。在各方仰视下民企老板们获得了极大自信，有些甚至开始膨胀。那天晚上有人建议我们第一小组研究课题可定位在“民企应不应该向外企学习？具体学什么，应该怎么学？”
在开始深入探讨前，关于问题的界定我觉得有几个方面需要厘清。
首先，民企和外企概念太大，即使在同一区域同一行业，不同企业所处的发展阶段、业务规模和组织形态都千差万别。抛开腾讯阿里这两家已成为全球市值前十的公司，华为、复星这些如今让外企都顶礼膜拜的民企。我们这里探讨的是除此之外能进入第一、第二梯队的民企，以及这些民企应如何向全球五百强企业学习的问题。
其次我们进行企业对标时，应该向外企总部看齐，而不是盯着它在中国的分支机构。最好是那些经历了初创期，进入发展期甚至成熟期，开始涉足全球市场的民企，那些只想偏安一隅做狭窄市场隐形冠军的企业不在我们讨论之列。
第三，我们讨论前提是建立在新技术快速发展、行业加速变革的大环境下。学习目标不应局限于提高市场份额，扩大企业市值，还要学习面对变化挑战如何做到基业长青。
优秀的外企确实有很多亮点值得学习，我觉得有三点很关键：一是学习他们如何成为一家具有全球化视野的公司；二是学习他们如何成为一家令人尊敬的公司；三是学习他们如何成为一家可持续发展的公司。
企业能做多大、走多远，取决于最高决策者的视野、气度和胸怀。不少民企从小县城或细分行业起步，慢慢领跑全国市场，并尝试走向全球。这个时候最需要的是胸怀天下的全球视野，相比拥有数百年海外扩张经验的外企，骨子里印刻大陆文化基因的民企老板面临挑战。
还好民企老板们开始有了些国际范儿，现在出国像出城一样，有些甚至一半的时间在国外做生意和考察学习。但仅仅老板国际化是不够的，至少核心高管团队要跟上。如何能让他们开天眼？有一个办法挺管用，就是多组织高管出去走走看看，不管是去斯坦福、哥伦比亚大学管理培训，去以色列学创新，去一带一路国家走走看看，都可以让高管团队增长见识、打开视野，这是公司国际化的前提。
此外，一支能够全球作战的人才战队也是推动企业国际化落地不可或缺的因素。如何打造？外企在这方面经验老道，据说GE的CEO脑袋里常有个全球60人名单，公司会刻意培养、定期跟踪这批人，如：原先负责非洲业务的老大被调往欧洲开展业务，通过跨境换岗锻炼他们快速适应新文化新规则的能力。这几天GE选出了新一任的CEO，从其在GE内部的经历看也充分体验了国际化。
在向外企学习国际化方面，华为堪称典范。一方面把人大量派出去，据说不管是欧美的洲际航线，还是非洲的支线飞机上，往往少不了一位华为工程师，这些海外工作人员经常回国述职或培训，带回不少全球化工作经验。另一方面在全球撒网引进人才，找到人才后围绕他就地建一个团队，即在有凤的地方筑巢，而不是筑巢引凤，硬把他招到中国来。
在过去，民企仅仅是某外企全球供应链的组成部分，比如富士康代工苹果手机零件，某种程度上就像棋盘上的一粒棋子。但当民企成为国际化公司后，就可从环节的实施者变成全流程的控制者，犹如棋子变身棋手。这时候，就需要大大提升企业家的战略眼光和资源协调能力，甚至成为一个适应全球环境的新物种。
很多民企因抓住了机遇而取得如今令人瞩目的成绩，但是否能赢得尊敬却不见得。
很多从外企跳槽到民企的人，在初期往往极不适应。最明显的是感觉不到企业对自己的尊重，过不了多久就纷纷离开。比如某商业地产大享的企业存在训斥文化，集团老板开年把各事业部高层叫来站着听训话，于是高层们回去后学样呵斥自己下属，久而久之这家企业被优秀人才列入黑名单，即使冲着高薪来也是掐着日子走人。
而很多优秀的外企从制度和文化上强调以人为本，小到加班制度，大到股权激励，处处透着对员工的理解和尊重。有段子说华为某高管因工作长期两地分居找任正非申请辞职，结果任老板反问实在不行可以考虑离婚嘛。当然这并非指任正非完全不通人情，可能只是他时时处于战时状态，前线打战呢当然阵地更重要，从他的角度看只重视家庭的不算好员工。
民企追求效率，优秀外企更注重效率公平间的平衡，在两者不可兼得时，强调公平的公司从长远看更令员工感到值得追随。
民企更多讲用人，优秀外企不仅用人，更重视培养人。现在很多的民企也开始在企业里设立企业大学，除了有一些是满足老板自己的教育情怀和好为人师的情节，其他更多是为了解决实用的问题，对企业大学的期望往往是帮助员工在战争中学习战争，最好是一次培训能让业绩有看得见的增长。而优秀外企的培训部门往往重视体系化的知识构建，仅仅是领导力方面的培养，就是一个长期而且无法直接验证结果的慢活。博世（一家一百多年历史的德企）有自己的一套人才储备战略——JMP（青年经理人计划），首先是针对一些有两到三年工作经历、具备领导者潜力的这样一批优秀年轻人。通过两年的培训，职业训练，导师培养等方式，加速他们发展成为高级经理人。在这两年中，导师和主管会根据他们的个人特质和职业发展规划，选择合适的轮岗以及不同的培训，拓展他们的视野，提升他们的能力。在公司中许多的重要领导人，都是这个项目出身。不得不说外企很多时候在即公司的人才储备和人才发展上有一定的远见。
要成为一家受人尊敬的企业，不仅要让员工舒服，更要让顾客满意。没有一个伟大的企业，能把基础建构在对自己客户的欺骗、隐瞒和糊弄之上。在如今这个互联网时代，信息变得扁平透明，想要利用信息不对称实现利润增长几乎不可能。如果企业硬要钻牛角尖，短时间内客户的愤怒与不满在互联网放大镜效应下，会变得一发不可收拾。所以要真正让一个企业选择站在客户一边，就要做到客户至上，并将这个理念落实到考核、绩效以及选人用人上，让客户的痛成为企业共同的痛，让客户的口碑成为业绩评价的第一标准，而非绝对的收入和份额。唯此才能实现客户利益与企业利益真正的和谐共赢。
俗话说，打江山易守江山难。同理，企业做大容易持久难。对于从未经历过经济波动的企业来说，现在的辉煌很可能只是昙花一现。即使你的公司挺过了98金融危机，但你们经历过战争吗？你有没有想过自己的企业就像复活节前的火鸡，就算有时受些惊吓却总能安然无恙，但如果下一回是真的呢？
我们创始小组中有成员来自科德宝，这家企业居然比GE还久远，是什么让他们在经历了160多年风雨后依然老而弥坚？我想这与他们严格把关财务风险、业务审计、内部监察等密不可分，正是对风险控制、权力制衡的高度重视让企业一次次度过生死难关，这也印证了科德宝的最高目标和宗旨——survive（生存）。同样，《家族财富》一书中通过对比洛克菲勒、杜邦、摩根等著名家族企业发现，他们都放眼长期投资，恪守做稳定回报生意的准则，真正领悟了“时间就是朋友”的道理。而反观那些没过几代就衰败的家族，总是热衷冒险投资。显然，再富足的家族，钱总是有限的，一两次赌博式投资，就会让他们倾家荡产。
此外，除了生意经，良好的价值观也不可或缺。大多数美国精英阶层受新教的影响以天下为已任，还会把终身累积的财富捐给慈善机构。兴盛的家族在培养后代时，都注重灌输吃苦耐劳的美德，教会他们处理人际关系，维持家业，甚至将家族事业发扬光大。就像巴菲特所说的，钱是为了让孩子做想做的事，而不是让他们无所事事。在家族财富传承方面，中国民企老板在价值观形成、专业化操作方面还有太多地方可以学习。
大多外企是建立在成熟的科学管理基础之上，经过不断优化，形成一套成体系的管理方法和套路。但我们也应意识如今环境变化，原先基于确定性假设的管理方式正接受考验。在这样一个VUCA时代，民企在学习外企的做法过程中，应保持清醒头脑以免掉入坑里。
我们曾邀请前惠普的首席知识官高建华老师来银联讲授战略规划七步法，听完不禁感叹外企战略管理之强。此外，我自己还曾在银联负责战略管理工作时系统引入推广平衡计分卡，也算是亲身体会过外企的方法论。相比外企，民企很多决策并不基于理性的数据分析，而是基于东方智慧所称的灵感直觉。很多外企高管被请到民企后，第一件事就是引入某家知名咨询公司做战略规划，或是亲自带着管理工具做战略重构，但往往折腾一两年也不见成效，于是老板对空降兵失去信心。这可能存在两种原因，一是耐心定力不足，任何管理工具都需在一定环境下运营，长期坚持才能看到效果，仅仅一两年是不够的。二是数据本身不够精确，加上外部环境变化，无法反应事实全貌，造成被数据误导。
我认为大胆拥抱数据，是避免掉入数据管理这个坑的最好方式。聘请数据专家，投入充足资源构建企业数据体系形成算法，并先在微观层面指导产品设计和市场营销，之后深入管理层面形成数据文化，真正做到让大数据说话。
优秀外企大多组织架构严谨、制度健全、流程规范，好似斯巴达方阵，打仗时随时保持阵型节奏。但对于如今变化迅速的行业来说，斯巴达方阵可能不如蒙古轻骑兵。其优势在于灵活，便于扩大战区的纵深，对于一个新领域，攻城略地之后就地补给，一点切入之后连点成线，进而形成生态。
相对外企而言，民企流程太过随意。过于灵活会使企业缺少刚性骨架，让员工无所适从，从而无法提供稳定质量的产品和服务。或许组织架构流程对民企是个坑，可有些坑必须跳进去再爬出来才能走得顺。由GE和摩托罗拉创立的六西格玛管理方法是否已过时？民企是否应全面引入PMP项目管理和ISO认证？我觉得在企业发展中期还是很有必要的，这就如同习武，得先熟练各类招数，打好基础。到一定阶段后放下形式，做到手中无剑而心中有剑，不管什么招法，击敌致胜才是关键。
文化是企业的强心剂，优秀外企往往是企业文化建设高手。我一直认为文化不是规划出来的，是总结出来的，不是说出来的，而是做出来的。比如：阿里在向GE学习企业文化时，把关明生请来，用GE方法论整理出阿里最早的文化内核，后来又发展成六脉神剑，并把文化纳入考核。如此一来，企业文化能做到落地，影响甚至塑造员工的行为，而避免成为挂在办公室墙头的那几个大字。
同时，民企文化建设也不应过于规避老板个人色彩，因为过于追求共性就会失去特色和识别度。每个创始人的特质可能正是这个企业的基因，腾讯的工程师文化、华为的军人文化可能都是让马化腾、任正非自己更舒服的文化，所以能够持久。我觉得文化建设最重要的一点还是在于选对人，找到符合企业文化的人，比改造人容易得多。
综上，民企有很多可以向外企学习的地方，包括如何建立全球视野、如何应用全球资源，如何从员工顾客角度做到以人为本，如何形成制约老板的机制，如何通过制度设计促进企业可持续发展。
同时也要避免入坑，不管是战略管理、组织架构、业务流程还是企业文化都要学其神而不是学其形，正确的姿势是学会先固化后优化，时刻反省不足，审视潜在危机，不断提升认知水平，找机会弯道超车甚至变道超车，把企业带到新高度。
最后，祝中国民企通过学习，发展成为国人眼中的名企、老外眼中的知名外企，既能主导全球经济潮流、又具社会担当的长寿型好公司。
付伟 2017年6月11初稿 6月20日删减文字并增加了配图
