【ZhaoWu分享】
每个行业至少都有一个重要的参与者，这个参与者以价格为基础与同行竞争。比如零售业的沃尔玛超市、航空运输业的精神（Spirit）航空公司，这些公司建立了一套完整的商业模式以及服务设计，以便保持其低成本和低价格。同样，几乎每个行业都有一个潮流引领者，这些公司有着敏锐的触角，善于筹划未来的大事，并建立了适当的运营模式来充分发挥这种能力。大多数产业都有一些奢侈品企业，以及一些老式的、中档的公司——不时髦，不便宜，只是很稳定。
我们将这些不同的方案称为“服务设计原型”，服务设计原型是服务走向市场的方式，不管所处行业如何，这些方式都有一些共同的特点。
我们将列举其中的九种——九种参与市场的通用方式，这九种服务设计原型会体现不同的价值主张，并给出不同的服务设计及传递的方法：这九种服务设计原型是聚合型（aggregator）、廉价型（bargain）、经典型（classic）、老牌型（old shoe）、安全型（safe choice）、方案型（solution）、专家型（specialist）、潮流型（trendsetter）和实用型（utility）。
这些原型中的每一个类型都存在于大多数行业。（有一个例外：实用型，实用型很常见，但不总是很规范。）每个服务设计原型都可以非常成功。它们就像粉笔和奶酪一样，各不相同。新加坡航空公司（经典型）所提供的客户互动非常重要、因人而异，与瑞安航空公司（廉价型）的客户互动显然有所不同；梅西百货（安全型）就不应该想着超越亚马逊（聚合型）。
服务设计原型有两个方面的价值。
首先，服务设计原型可以帮助你评估各种选择，比如想提供哪种服务、应该设定什么样的预期、希望客户拥有哪些体验，以及哪些服务、期望和体验恰好“不是我们想要的”。
了解原型可以帮你确定如何将公司战略融入与客户接触的每一个交互点，如何将战略融入后台服务，如何保持一致性。“我们是专家型。”你可能会说，“如何确保我们在自己的专业做得最好？如何避免分散注意力？如果客户需要的服务我们没有，那么如何帮助这些客户，如何确保他们在需要我们时还愿意回来找我们？”战略的本质不是打败其他人，而是尽可能成为最好的自己，让自己在设计的领域内取得成功。
服务设计原型的第二个用途是提供新的灵感。在服务设计和服务传递过程中，许多最有价值的见解不是来自直接竞争对手，而是来自截然不同的行业中的同类公司。苹果直营店的天才吧（Genius Bar）是仿照四季连锁酒店的礼宾台设计的。冲浪航空提供的“随心飞”（fly-all-youwant）机票订购服务，部分灵感来自网飞的“随心看”（watch-all-youwant）视频租赁模式。Edmunds社区高级经理马克·霍尔托夫告诉我们：“我不会把竞争对手作为基准。我的主要产品是消费者生成的内容。
我查看了Yelp、猫途鹰、亚马逊，并尝试将它们应用到自动体验中。” 在下面的讨论中，我们提供了一些公司名称来代表每个原型，你也可以添加自己的示例。研究它们的服务设计选择极有可能会启发一些新思路，而在你的行业中，这些新思路很可能还没有人尝试过。
服务设计原型不是紧身衣，所以，很少有公司能精确地符合原型。
大多数公司可能包含各种服务设计原型。不要把这些服务设计原型作为你必须依据的标准，只用作参考就可以。
•要认识到，这些服务原型之一就是你价值主张的本质。
•把注意力集中在这里。确保你在每个接触点以及每次为客户设定期望时都表达出这一本质。
•尽你所能补充这一本质，剔除任何与本质冲突或矛盾的东西。
•在整个执行团队中讨论这一特征；确保每个参与或管理预算的人都能知道这一特征，理解这一特征；让一线员工了解这一特征，以便清楚该如何与客户互动。如果一个组织能够与原型保持一致，那么就可以在所有层面做出更好的决策。
•然后愉快地执行吧。
聚合型服务商
•我们这里能满足你所有的需求。
•我们这里应有尽有。
•如果有什么东西我们这里没有，那就是这个东西不存在。
•“我们是______业界的亚马逊。”
“一站式购物……一个地方搞定一切。省时，省钱。” 这一说法来自一则1930年内布拉斯加州林肯市汽车修理公司约翰·布雷斯伦公司（John Bracelen Company）的广告。这则广告是最早使用“一站式购物”这一短语的记录之一，但对于我们称之为聚合型服务商的服务设计原型来讲，它绝对不是最后一个示例。顾名思义，聚合型服务商通过将大量的产品或服务集合在一起来吸引客户。“同一屋檐下”这个短语可能有点过时；更好的说法是，聚合型服务商将许多供应商聚集在一起，形成一种共同的体验，因为聚合型服务商是一种特别适合电子商务的服务设计。事实上，互联网几乎从一开始就催生了诸多聚合型服务商，包括（仅在汽车行业）印第安纳州一家卖各种轮毂罩的公司，也包括一家为二手车销售商在国内在线拍卖提供服务的日本网站，当然，还有美国的Edmunds网站。
典型的聚合型服务商：阿里巴巴、亚马逊、Axial（在线资本平台）、彭博社、克雷格列表、易贝、Edmunds、农贸市场（Farmers’ markets）、Invaluable（在线拍卖市场）、iTunes （苹果音乐播放器）、客涯、麦克森公司、纽约证券交易所、Open Table（网上订餐平台）、Range（英国家居用品零售商）、Seamless（网上订餐平台）、固安捷公司。
聚合型服务商是传统卖家强大的竞争对手。西蒙地产集团（SimonProperty Group）和通用成长房地产（General Growth Properties）等聚合型购物中心击垮了聚集在主要街道上的不少商店。在网上，像克雷格列表（Craigslist）、庞物网（Monster.com）和Edmunds汽车交易网这样的公司已经把报纸分类广告的核心部分挖走。客涯（Kayak）、旅程网和其他一些公司更是大大削弱了旅行社的队伍（美国劳工统计局预测未来十年旅行社将减少12%）。
亚马逊缩小了小型书商的阵营，并淘汰或削弱了大型连锁店。但是同时，聚合型服务商也为地方经销商及专业销售商打开了市场，如果没有聚合型服务商作为平台，这些销售商将无法触达市场。举例来说，亚马逊为二手书销售商打开了全国市场，于是二手书销售得以蓬勃发展；得益于易贝和手工工艺品网站Etsy，每一个收藏家和手工艺品制造商都可以建立一家商店；中国的阿里巴巴让各地的企业都能找到供应商及其他合作伙伴。
