组织成长的障碍更多的来源于思考和互动交往的基本方式，而不在于组织结构和政策的基本特征。

——彼得•圣吉《第五项修炼》

团队工作法是管理的基本方法。

当我们需要进行管理决策的时候，把这一个管理决策涉及的人员召集到一起，一起工作，在大家不断达成一致意见的基础上形成管理决策。

这样的管理决策减少了沟通的成本、降低了执行的风险、保障执行，避免执行过程中理解的误差，所有的努力都向着一个方向。

一、为什么必须是团队工作法

（一）创建我们的团队

1.在工作的过程中开发共同愿景

团队成员不断就做什么、如何做达成一致，成就了一支拥有共同理想的团队。

2.在工作的过程中创建组织文化

团队工作法设定了一个受控的工作环境，创造出大家愿意遵守的准则，进而形成大家愿意遵守的组织文化。

3.在工作的过程中建设团队

通过发现问题、解决问题的实际工作过程，团队成员拥有共同的经历、相似的价值观，团队就这样建设而成。

（二）激发我们的团队

1.自然呈现团队创造力；

实现了高水平的团队能量，因为它依赖的既不是能人也不是专家，而是团队成员。无论面对怎样的艰难局面，它总能获得创造性解决方案。

2.高效内驱团队能量,为组织服务

团队工作法建立了一个团队工作的机制，通过团队学习，获取了团队整体能量，团队工作能力得到明显提升，总是可以快速解决问题，达成目标。

（三）喜欢我们的团队

1.团队成员突破自我成长的职业瓶颈，团队稳定可持续。

使企业团队在这样“受控”的决策过程中获得真正的管理能力。

“授之以鱼，不如授之以渔。”

2.团队成员对决策有成就感，全心投入，全力执行。

教会团队成员正确的决策方法，只有他们自己得到结论，他们相信、明白，才能执行。

没有团队，再好的成长目标，也达成不了；

没有团队，再好的商业创意，也实现不了；

没有团队，再好的发展机遇，也把握不了；

团队，再怎么强调也不过分……

二、团队如何工作

团队工作的主要成果，是针对具体问题作出的决策。团队工作往往从共同参与开始，终结于达成共识。但达成共识远远不够，还需要进一步生成可执行的团队决策！

（一）严格的程序化

参与解决问题的每一个过程，我感觉自己和团队是一体的，所有问题都能解决。

任何管理决策绝不是建立在超出普通人思维能力的基础上的，所需要的业务专业能力，团队中人员一定是具备的。

基于简单逻辑的程序化，包括只有先发现问题才能真正地解决问题，在上一个步骤没有形成结论之前不要进行下一个步骤。应急性的措施和根本性的措施都要有，应急性的措施也必然有一个程序化的思考过程。

管理误区：

我们的管理者都是解决问题的高手。

现实的情况是，我们更需要的管理者是程序化决策优秀的引导者。

（二）受控的情境

直接描述事实，我竟然可以这么高效地和大家一起研讨，这样工作真轻松。

任何决策必须在特定的情境中生成，工商管理决策有其特殊的要求。

这种受控的情境包括，时刻保持归零的心态，这是团队工作的基本前提；不批评，差异性的表达正是反映了看懂问题不同的角度才更有价值；用事实说话，杜绝语言腐败，通过对现状真实的阐释，降低了我们内在的冲突，减弱了抗拒成长的能量。

（三）真实的团队

看来是动真格的了，我要全面激发我的能量真正作出改变了，从现在开始改变世界吧。

只有真实的团队面对真实的问题才能产生真正负责任的管理决策，这种决策的实施、执行对团队每一个人都会产生影响，真正的改变才会发生，任何模拟、演练都不会产生这样的效应。

三、归功于下属，让团队真正一起工作

一个优秀的领导可以让下属的光芒更加闪耀。

团队工作法并不否认个人思考的价值，个人的深度思考在任何时候，任何组织都将持续发挥定海神针的作用和价值。

团队工作法达成的是尽可能的汇聚团队的智慧，避免只有领导思考，下属都不思考的窘境。

通过团队工作，架构一个共同的思维过程，团队就会产生一个共同的结论，所有成员都向着这个结果努力，团队的力量是无穷的。

共同的思维过程的建立必须是以结果为导向的，任何脱离了“结果”的架构都将毫无意义。但由于管理决策的目的不同，其追求的结果也不相同，以结果为导向的结构也必然是个性化的架构。世界上绝对不可能存在一个共通的、标准的架构供人们去使用，必须根据特定的结果架构一个共通的思考过程。

作为一名管理者，更多的是思考如何构建这样的思考架构，带领团队共同思考生成一致的决策。

德国总参谋部的案例。

德国总参谋部成立于1806年，是德国军队中对战争进行规划和决策的高级军事机构，负责对战争各方面的研究，制定不对机动方案及战役实施方案，拟定作战和动员计划。

被称为：“19世纪最伟大的军事创造”，对世界军事史的发展具有深远的影响，实现了从早期战争的“统帅决策型”模式向近代战争的“军官团决策型”模式的转变。