文：成老师 有趣、有料、有干货！！

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导读

“绩效管理不过就是公司变相扣工资！我要离职！”

不少公司实行绩效管理后，总会遇到这样说的员工。

说实话，这一句话不是没有道理，这是很多公司绩效管理实施的真实现状。

绩效管理的核心实质是达成企业目标，但在实施过程中，很多老板却发现这是有效节省人工成本的方式，制定好的业绩目标，员工不能达成时，可以光明正大的扣工资。

这样反而不利于企业的发展：真正好的绩效管理能够激励员工发挥自身的长处和潜能，并调整和影响员工的行为方向。

然而，很多企业在这个关键领域中，却存在着不少的误区。

误区一：绩效管理的目的是扣减绩效工资

当绩效管理作为中国企业新型管理模式时，领导们的确有不少相逢恨晚的场景。其中一个版本就是——“啊！我终于遇到你了。我的员工整天说我肆意扣减他们的工资，但有了你，我就能‘科学合理’地扣减他们的工资了。”

别以为这只是个笑话。在实际操作中，这样的情况屡见不鲜——绩效工资的“顶”是触手可及，而“底”则是深不可测。我认为你干得不好，我就扣你绩效。

绩效管理的目的是在持续提升员工能力水平的基础上，使其持续地改进绩效，从而提升企业的绩效。

从这个意义上来说，绩效管理更多是偏向于激励性的，它对企业带来的效益，是来源于整体绩效提升而带来的“开源”功能，而并非克扣员工工资而带来的“节流”作用。

误区二：关键绩效指标确立错误

关键绩效指标的确立，是企业绩效管理的第一步。然而很多企业，从第一步开始就迈错了。很多企业的关键绩效指标是凭空想象出来的，好一点的企业则是把著名企业的关键绩效指标体系“克隆”过来。

这就为企业绩效管理种下了“苦种”，把绩效管理的真正意义曲解了，当然以后结出来的必然是“苦果”。

问题的关键是绩效指标不是定下来了，压下去，就会达到效果。说到底，指标是一个行为导向的工具。

要真正产生行为导向的意义，起到逐步作用就必须使员工对指标理解和认同。适当地让员工参与关键绩效指标的制定过程，吸收广大员工的意见，会增加员工对关键指标体系的认同度。

误区三：过分地追求全面的指标体系

企业为了不遗漏工作，把所有工作尽可能多的指标都罗列出来，并进行考核或评价。

但是这么做，往往事与愿违。指标多了，就必然要降低每个指标的权重，对于那些关键绩效指标来说是相当危险的。

因为，面对如此之多的指标，员工很可能无法照顾到每一项指标，在各项指标上都取得较好的业绩。在无法全面完成的情况下，员工很可能会舍弃一二个实现难度比较大的指标，而这些指标就有可能是关键绩效指标。

因此，万万不可过分地追求全面，对重要的、并且少量的指标进行考核或评价，实现真正的对关键绩效指标的考核，才能达到考核效果。比如说我们动力车间,只要抓好电、水、煤的重点指标就行了，其他的指标就可以作为次要地位对待。

同时需要注意的是，管理下属的绩效，绝对不只是对指标、对结果的考核，还必须对下属在开展工作中的行为表现，工作过程进行评价并反馈。

可在绩效管理中采用一些非量化的指标，不仅可以提高绩效管理的可操作性，还能通过绩效管理，不断地提升各层级管理者的领导技能。

为什么小微企业做KPI不如做KSF?

KPI存在以下四大天然硬伤，影响其更多功能的发挥，同时也应看清KPI的运用是有很大局限性的：

1、关注结果远多于过程。但是没有好的过程如何发生好的结果。

2、其本质为目标管控，缺乏系统性激励性的绩效改进。

3、采用权重模式，表明其更适合作为评价方式，很难运用于利益分配。

4、对数据完整真实性、流程系统性有高要求，否则无法发挥正常价值。

点评：当下盛行的KPI绩效考核模式，其实更适合作为评价性工具，因此将KPI与局部薪酬挂钩的传统作法，通过一些浮动、激励，虽然具有一定的正面价值，但意义并不大，持续向上的动力不足，成功率非常有限，多数流于形式或半途而废。

KPI与KSF的区分？

1、KPI是关键业绩指标，KSF是关键成功因子；

2、KPI反映综合绩效，KSF反映成功因素；

3、KPI用于绩效评价与提升改善，KSF用于衡量核心价值结果：

4、KPI可与员工晋升、目标管理、特别激励关联，KSF则可直接与员工报酬体系挂钩；

5、KPI用于综合绩效管理，KSF用于价值与分配管理。

今天跟大家分享一种最具有激励性的KSF薪酬设计实操案例，行业差异自己变通参考对照调整

KSF增值加薪法：

KSF模式是最能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。

这种模式，其特点就是，打破固定薪酬模式，员工的工资收入与他的价值贡献全面融合，让员工为自己干、为自己加薪，全面激发员工创造显性价值的热情。

所以做薪酬模式的激励性非常重要，为了避免高层占据高位不做事，我们必须抛弃传统的薪酬模式，改用用KSF薪酬模式。

即通过对员工创造的结果和价值进行量化，与员工所得的报酬进行深度挂钩，强调以“结果”和“价值”换取报酬为导向的企业文化和薪酬全绩效模式。

KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。

对员工来说:

1；日常工作有了目标，知道自己重点抓哪些；

2；工资拿多少要靠自己而非老板；

3；多劳多得，少干少拿；

4；只要做的比过去好，自然可以拿到更高的收入；

5；有6-8个加薪渠道，激励员工主动积极干，从而为企业创造更大价值 。

对企业来说：

1；员工没达到平衡点，说明工作做的不到位，自然拿不到高薪；

2；员工达到平衡点，说明员工状态稳点，做的不比以前插差 ，做的很不错；

3；员工超过平衡点 ，说明做出了更好结果，自己能拿更高工资，企业获得更高利润。

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