岗位价值评估的如何通过因人看岗

 岗位价值评估是一项技术性非常强、涉及面广、工作量大的活动，岗位价值评估是基于岗位的薪酬体系的重要工具，是企业确定员工岗位薪酬的重要手段，岗位评估技术源于泰勒等人的科学管理。以泰勒为代表的科学管理者为提高工作效率，将工作研究作为科学管理的支柱之一，在时间比较充裕，企业文化比较严谨的场景下，我们一般都是建议把岗位的基础工作夯实，因为岗位说明书是岗位价值评估的重要依据，通过参与岗位说明书的撰写和交流，让各非人力资源部门的人员更多的理解岗位的设计原理，岗位的管理内涵等等，这样在价值评估的时候，评估人很容易的就能抓住评价岗位的关键要素，进行准确的评估和比较。

然而在实操中，这个工作因为时间和参与度的问题，达不到理想中的效果，因此经常在操作价值评估的环节出现很多的问题，在评估结果出来以后，有些人会发现个别岗位的价值排序会跟自己的预期有较大的偏差，原因肯定是多重的，但是造成的结果就是，即便大家集体参与的，但是对结果仍然不愿意接受，要么会质疑顾问的操作方法（包括纠偏），甚至还会质疑评估工具，这样的岗位价值评估肯定是失败的，因为在这个过程中，客户对顾问专家已经失去了信任，哪怕后续的解释和操作方法再专业，也很难挽回，因此，在评估工作展开的过程中，我们一定要考虑的周全，提前埋下伏笔，今天我们就其中的几个要点原则进行讨论。

基本原则一：精确与模糊

问题1：一人多岗。岗位的生命周期是跟组织的发展有密切关系的，经常会出现有些岗位刚刚设立，正在发育期，因此会出现一人多岗的现象，评估的时候，还是以岗位说明书为标准，而不是以人为准。

问题2：一般企业自己内部组织编写的岗位说明书的描述会比较泛，在撰写技术上可能不够规范，因此在比照岗位说明书的时候，有些内容需要评估人自己的理解去判断，而一般的岗位价值评估工具是把定性要素转化为定量评价，为了能覆盖不同领域的不同岗位，有些描述相对比较抽象，评估人需要有灰度思维，尽量不要考虑极端状况。

基本原则二：如何对岗不对人

做岗位价值评估的时候，虽然一直强调对岗不对人，但是从人的思维习惯而言，是经常需要找个参照系来进行理解，因此，实际操作中，很难避免对岗不对人，既然这样，顾问应该引导员工如何以人为参照物来对岗位进行评价，即如何通过具象的人为标签，来理解岗位的价值标准。一般人岗匹配有三种状态，高配，适配和低配，岗位价值评估的依据和标准是以适配作为基准的，如果能找到一个合适的适配参照物，那么将更加有利于评估人员评价，从以往的经验看，以2年左右在职的经验，可以独立开展工作，即可以假定适配参照标准。

岗位评估结果要求具有一定的稳定性和可比性，因此岗位价值评估中有一个关键的原则，就是对岗不对人，因为评估的对象是公司中所有的岗位，而非从事某个岗位的具体某一个人，人是岗位的变量，如果评估成了对任职者进行评价，那么岗位价值的结果就变成了偶然性结论，因为岗位人员的配置有时候考量因素并不仅仅是岗位必要任职条件，这样就会导致结果偏差。但是从人的思维习惯而言，是经常需要找个参照系来进行理解，因此，实际操作中，很难避免对岗不对人。

实际操作中，评估人员（大多数是公司的中层以上管理人员和核心骨干）有时候对部分岗位并不熟悉和了解，虽然按照工作流程要求，要对岗位职责要进行详细的阐述，但是大多在操作中被简化，大多数评价人对目标岗位有一定了解，但是还达不到熟悉的地步，即便仔细阅读和理解岗位说明书也仍然如此，因此，我们给客户辅导过程中，除了对目标岗位的核心职责进行解读以外，还要帮助评价人全面了解岗位的设置目的，岗位的工作关系。一般人岗匹配有三种状态，高配，适配和低配，岗位价值评估的依据和标准是以适配作为基准的，如果能找到一个合适的适配参照物，那么将更加有利于评估人员评价，从以往的经验看，以2年左右在职的经验，可以独立开展工作，即可以假定适配参照标准，以此作为一个基准的参照标准，让评价人想象一个适岗的参照对象，这样对非专业性的评估人而言，具象的参照物就比较容易形成比较准确的判断。

另外，有些岗位因为市场的供求关系，或者市场价值跟公司内部的价值体系并不完全一致，例如公司有些岗位在公司内部是非核心岗位，但是在外部的市场价值更高，这些岗位要特别注意，需要引导和提醒评估人更多考虑和关注在公司的场景下的相对比较价值。由于市场供求的原因扭曲了定价的问题，在最后定薪的过程中，还会根据市场需求进行修正，此处的价值评估，仅仅关注的是内部的相对价值，而非市场相对价值。

基本原则三：如何阅读岗位说明书

随着企业规模的扩张，很多岗位的工作内容并不容易被其他同事了解和熟悉，因此做岗位价值评估的时候，岗位说明书就非常重要，但是一般评估者在短时间内又很难阅读那么多内容，因此如何快速的阅读并找到关键点就非常重要。

在多年的经验中，有三点可以借鉴，我叫三看：

一是向上看，看工作与汇报关系，汇报关系越高，理论上这个岗位所需要的人才就越重要，可以参照中层管理人员；

二是想左右看：重点是从该岗位的关键利益相关者，从工作关系的对等中，厘定出岗位的价值定位。例如一个分公司总监，那么他可能要处理的不仅仅大客户关系，还可能包括政府的、专业协会等等，每个接触的对象都有自己的期望，那么这个岗位能否背负这样的期望呢？

三是向下看：原理其实是和向上看有点相似，就是看你有几个下属，从这个方面可以观察到该岗位在岗位职责中承担的角色层次，也就是预设的岗位职责定位。

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