第五章 实操教练工作坊 第一节 步法5: 业务诉求： 目标来源于清晰的战略
目标聚焦
本章会与过往的章节有所不同，在于很多方法论源于实战中的摸索和积累，在OKR落地应用环节上，会带给您一些不同思路和脑洞，在现有的场景和场域内，为您带来一点差异化的路径思维。
在OKR体系实战中，目标的设定为核心要素，对于整个OKR的有效实施，评估，价值产出，起到统领性作用，尤其是与组织战略规划的高度契合，OKR所产生的价值就更加凸显出来，反之，组织目标的聚焦，也是OKR体系对组织提供的关键价值之一。
组织的目标简单来说，就是组织想要的东西，是客观，具体，真实的，具有导向性的，或者令人激动的。OKR体系的成功搭建，能够时刻提醒我们，需要做什么，已经做了什么，还有哪些没有做，我的目标是什么，方向在哪里，目前距离目标还有多远，接下来，工作的重心在哪里，遇到了哪些障碍，还需要哪些支持和资源。假如做到以上这些，您距离有效使用OKR已经很近了，恰恰这需要一个不断更新迭代的过程。
理解聚焦
挑战自我，拷问自我，突破自我，甚至使用设定挑战式的目标，来迫使现有组织作出一些调整和重新设计，以服务于这个挑战的目标，从而增强团队成员的创新意识和主动参与意识。在OKR中对聚焦的理解，当你和你的团队通过设定几个少数目标，通过协作达成，会产生出巨大的实时性差异，这就是聚焦的体验，OKR体系中的聚焦，对组织和个体来说，都是一种能力，一种极其稀缺的能力。
然而，现实中由于种种原因，具有岗位的胜任力的员工变得非常稀缺，有效的职岗匹配度不超过20%，在敬业度调查中，在北美具有高敬业度的员工不到30%，而国内更低到12%，由于职岗匹配度较低，高敬业度的员工较少，造成组织效能低下，内耗成本高，比比皆是。
2018年，我辅导过的一家金融机构，在OKR落地阶段，团队的目标设计出现较大分歧，要么是口号，要么是KPI值做目标，其实在目标的设定中可以有量化的数据出现，但要加以约束，赋予含义。我引导大家采用众筹法，创建团队目标，居然很多成员什么都写不出来，要么是习惯了被管理，被约束，要么是对这份工作，毫无兴趣。所以说OKR既是一套筛选工具，又是一套培训工具。
管理者OKR透明与聚焦
OKR管理者无论设计多么宏大的组织目标，都必须为自己设计出一个OKR，并公之于众，接受全员的初审，反馈，调整，公示，在实施过程中，实时透明，每一名员工都可以看到管理者的OKR进展，这个说起来很容易，但是真正能这样做的管理者，少之又少，他们习惯了发号施令，主动发现别人的错误，加以评判，在出现方向上的失误时，会采用推卸或者掩饰的手法。
在我强有力的推动下，团队的管理者在组织的OKR基础上，制定了自己的OKR，我提议紧急召开了一次特别会议，强制要求全员参与，人人都必须针对管理者的OKR给出意见，第一轮，是每个人口头的发表意见，要么是唱赞歌，要么是沉默无语。第二轮，要求大家不记名文字表述，结果炸开了锅，工作人员整理成十几页的汇总报告，拿给我和管理者，这就是所谓组织目标与领导目标的差异，很多场景下都是错位的。
传统管理模式下，很多管理者随着层级的变化，距离一线员工，距离市场用户，越来越远，却依据传统的思维惯性，做出相应的决策，其实已经与市场，和组织自身的势能完全不匹配了。
OKR工作法，其内涵就是全程透明，公开，协作，敏捷高效，使得基层员工从根本上可以参与到组织的发展，目标的选择，由被动变主动的在任务中获取关键结果，以实现目标为己任。
如何聚焦
在目前传统的组织中，如何打造聚焦的能力：
1，管理者给予员工充分的安全感，是创建集体目标的前提；
在传统组织中个体对公司的使命，愿景，战略，关注度极低。
2，管理者通过行为让大家感知到，不是领导很重要，而是大家很重要；
3，真正学会授权，员工的态度是最好的检测手段；
有效的授权会换来绩效的显著提升；
4，在以上达成的条件下，引导员工的思路，以建设共识性思维，畅想组织未来；
5，业务讨论会升级为辩论会，冲突改变现状；
6，产生基于设想提炼价值型执行路径。
参与度与聚焦
在团队目标的创建环节，集体参与度是一个关键测量指标，不仅决定着目标设定的质量以及行动方向，在实施OKR中也可以体现出来。团队OKR中目标的设定，绝不是少数人的责任，而是组织统一思想，核心业务宣贯，集体智慧表达，战略战术思维，组织适应力的综合体现。
OKR创建聚焦图谱
OKR聚焦与公示
从本质上讲，OKR就是正在进行的工作，所以说，OKR并不是一成不变的，在应用的初期一定会有一些调整，随着使用频次和有效的评估展开，对OKR掌握的熟练程度和准确程度，都会迅速提升，但是在应用初期，一旦团队的OKR发生变化，要迅速的进行整体的检讨和对齐刷新，以便OKR体系的完整有效性，OKR体系的搭建本身就是一张正在运行的工作网络。
完成OKR设计撰写之后，经过上级审批，就可以基本确定下来团队的OKR，然后再开始启动个体OKR的设计撰写，在这里要遵循两个原则，第一，上级的OKR可以分解到下级的OKR中；第二，团队的OKR，要覆盖到团队成员的OKR。
2018年在给一家央企做OKR辅导中，涉及到个体OKR目标的创建环节，给我留下极其深刻的印象，以至于我不断的反思，从而更加验证了OKR对组织建设的价值贡献，总结为，OKR真的可以促进组织变革，OKR是当之无愧的一套组织变革工具。
这家央企总部位于北京，属于典型的资源垄断性企业，规模庞大，架构完善，拥有亮丽的财报，和无可撼动的行业地位，OKR试点单位，进展极其顺畅，管理者高度重视，员工积极参与，课堂上，互动研讨，例举分析，思维导图都手到擒来，课下，作业完整，笔记清晰，模拟演练精准到位，反思心得，更是别有洞天，真是大企业高手如林啊。
各业务单元在撰写团队OKR的环节，并没有耗费过多的时间，经高层审核会议，大多数可以通过，进入试运营阶段，当团队内部成员创建个体OKR的时候，奇怪的现象出现了，几个业务单元和部门均有几名员工，无法撰写自己的OKR，或者说在个体目标设定环节，无法通过。起初我并没有过分关注，但当团队整体进度不断前移的时候，团队OKR确定后，多数成员迅速确定自己的OKR时，团队结束内部个体OKR分享探讨，进入连接对齐阶段。那些员工依然无法确定自己的OKR，我敏感的意识到问题的严重性。
我单独约谈了团队的管理者，然后邀请这些员工一起开会，建议以团队OKR为统领和锚定，使用目标设置中的切片法和绩优对标法，希望可以快速完成个人目标撰写环节。结果依旧不理想，无法设置有效的OKR，但这一切的发生，团队OKR的进展并没有受到丝毫的影响。
聚焦引发的思考
问题终于明朗了，也得到管理者的确认，传统组织中很多岗位的设计是基于流程的，甚至说很多岗位说明书中就自带KPI指标，但是在OKR时代，以不设路径的思维，搭建起来的计划—执行—评估系统打破了这一切，使我们的组织简洁，透明，敏捷，高效。很多岗位的存在，变得多余了，以前是人为设计出来的环节，其价值贡献非常有限，或者为虚拟价值。在OKR体系中变得臃肿而无效，OKR的协同连接，目标聚焦强有力的淹没和取代了这些岗位。
OKR中个体目标的设立环节，是再一次完成业务资源配置，流程再造的大好机会。
聚焦与个体OKR
OKR体系中个体目标的创建，结合实战给出几点建议：
1，个体目标的创建，是个体智慧与敬业度的一次绝佳体现；
2，个体目标的创建，源于团队OKR和个体组织价值贡献；
3，采用切片法和横向比对法，可以快速精准创建个体目标；
4，个体目标的创建，是个体策略性思维与团队价值使命的完美表达。
聚焦以及目标的设立，都是一种独特的能力，是需要长期训练，以及对业务本身持续的探索和追求的，反应出组织和个体的业务规划能力和战术应用能力，真的是满满的智慧。
实战寄语
一，落地手册
在本节落地中，核心点在于目标的产生，我们在日常的管理中，目标往往会变成管理者的阶段性业务成长需求，而忽视了目标来源战略，战略源于使命，愿景。
具体建议如下：
1，请大家安静下来，思考组织存在的价值，为组织确立使命；
2，基于使命的驱动，设计出未来一个阶段，一年，二年后，组织会成为什么状态；
3，为了在这样的节点上的状态实现，我们当下阶段性需要实现的目标和行动机会；
这样的讨论最终形成文稿，需要团队成员的参与，同时更加需要他们的思想涌现，共识性，透彻的理解和宣贯，会为OKR的深入奠定坚固的根基。
二，案例反馈
在实战中大量的事实告诫我们，员工的茫然，是组织发展的最大杀手，表现形式为对组织的使命，愿景，战略，全然不知，甚至对于深入了解细节，毫无兴趣。这类组织推进OKR应用，失败的概率非常得高。
建议大家花费更多的时间思考，提炼诠释出自身组织的使命和愿景，有效的战略要与组织自身的能力高度匹配，战略实施与OKR结合才能事倍功半。
