不知大家在工作时会不会给自己制定一个详细的列表，将任务进行分解，事无巨细，把所有即将执行的工作拆解为一个个目标，同时，在这些目标里填充细节，具体到每个时间段做什么样的工作，以及相应的工作环境、预期结果等等，这样，面对一项复杂的工作，就无需被巨大的体量所吓倒，我们所要执行的，只不过是一个个具体的动作罢了。
就像学武术，总会有拳谱一类的东西，拳谱之所以有用，是因为把这套拳术的所有动作都给你画好了，只需对照着去练，照葫芦画瓢，总不会有太大差池。
这样下来，我们精力的分配，就从对于纷繁错杂的未知，变为条理性的已知，工作的时候自动展开进度条，将注意力集中于当下，用在刀刃上。
《老友记》中的Monica，在处理事情的时候通常会在纸上列出一个任务列表，每完成一项，就在旁边打个勾，这样做的好处在于避免遗漏，同时，针对具体的每一件事，也能保证完成的质量。
然而，严格执行起来其实并不容易，不过，经过一段时间的适应期，相信你会欲罢不能。因为这简直就像我们打游戏的过程，在游戏世界，每一次的操作，都会被清楚无误的记录下来，你所要面对的关卡，所要击败的BOSS，都会清清楚楚的呈现在屏幕上，玩家会感到一种充分的对于目标的控制感。
这种做法好处很多，但若仔细思考，不难发现，这种做法最大的弊端在于封闭了更多可能性的接入。
因为太想要控制，所以做出的任务列表有严重的滞后性，这些任务清单，都是在你执行任务前制定的，至于在执行过程中会遇到哪些情况，则完全没有考虑进去，在充分释放效率的同时，也带来了价值的单一化。后面再有美好的风景、巨大的机会，也容易被我们视而不见。
通用电气在上世纪40年代提出的“SMART”原则，可谓风靡一时，SMART就是关于要实现目标的几个特征，具体是：
• Specific：具体。对于目标的认知，不能笼统、大而化之，一定要具体、清晰。
• Measurable：可量化。目标的达成，不能是你感觉差不多了，一定要用数据说话。
• Achievable：可达成。所有的目标必须能够实现，否则，就是梦想了。
• Realistic：有意义。这些目标的制定，必须是为了创造价值，不能随意制定。
• Timeline：有明确期限。知道什么时候可以实现目标，不能三天打鱼两天晒网，高兴就做，不高兴就不做。
这个原则自提出之日起，对全世界的绝大多数企业都影响深远，为他们的管理方式带来了巨大变革。同时，今天很多培训类自媒体，像目标管理类课程，也是常常提到，在此之上大做文章。各种精美的图表、精致的工具层出不穷。一个SMART原则，养活了多少内容创业者。
但是，正如我们在“想要完美逆袭，先学会用相对性眼光看待问题”中提过的那样，这个世界上从来就没有绝对的优势，SMART原则固然是伟大的创新，但是其固有的内在缺陷就在于，过多的将注意力放在“实现”这个步骤上。仔细观察这个原则不难发现，所有的要点都指向完成，最终检测你是否很好运用该原则的指标也是“能否实现目标”。
一旦注意力过多的放在实现上，就容易本末倒置，我们甚至会制定一些很容易达成，但实际上没什么价值的目标，让自己获得成就感，将基于SMART原则制定的任务列表，当成了目标本身。为了追寻对于满足感的需求，而忘记了任务列表是为了将难度很大的目标进行分解，最终的局面是实现高难度目标。
就像在寓言里，一个人有一天想要往墙上挂一幅画，就忙找来锤子和钉子。当他把钉子钉进墙后，却发现这个钉子根本挂不住这幅画。怎么办呢？他说，那就只能往墙里契一个小木楔子，然后再钉钉子。
他去找木头。找到木头发现太大，又去找斧子。找到斧子，发现对付木头又不顺手，又去找锯子。锯子有了，又发现锯条断了，又去找锯条。这样一件一件东西找下来，等他把所有的东西都凑齐了，他已经不知道要干什么了。他早就忘记了那幅画了。
这种情况在日常生活中随处可见，然而，正是因为这种随处可见，反而会让我们忽视。比如，很多人在建立自己阅读书单时，本意是想扩展认知边界，学习更多有价值有营养的东西，但是在找寻书籍的过程中，反而将书的逼格当成了目标本身，于是，挑选的书单只是面子上好看，自己根本不去读。这样的书单还有什么意义。
这让我想起了湖畔大学三板斧课程上，阿里巴巴农村淘宝项目负责人孙利军的分享，他说，当时农村淘宝项目刚刚筹划的时候，自己制定了详细的目标，针对这个目标的每一个细节，比如需要多少人员，多少财务等等，都做了细致的规划，当时准备的工作人员数量是1万人，因为只有这么多人才能覆盖到那么多乡镇。但在开会时，马云听取了他们的报告后，一言不发，沉默半晌，后来直接就问，为什么是1万人，我只给你500人。孙利军和他的团队听到马云的意见顿时蒙了，因为500人的规模，无论如何也不能实现既定目标，但不论他们怎样陈述理由，马云就是不松口。
后来，孙利军经过漫长的思考，不断去农村实地考察，走出城市，来到真实的农村，才发现，500人并非是天方夜谭，农村电商的核心不在于控制，而在于协助和指导，于是，每个乡镇，只安排了一名阿里的员工，和当地政府工作人员、企业家一起搭建了一个网络状的平台，成本最低，效率最高，最终，实现了这个看似不可能实现的目标。
这种针对看似不可能的目标，一点点的死磕，不断优化系统内部结构，在细节层面持续创新，反而可以创造出原来想都想不到的巨大价值。
这就是看清了目标的核心意义，目标的建立，一定是为了创造更大的价值，而不是仅仅放在“完成”这个动作上。
我们反观今天的国企，各种企业文化如火如荼，各种管理手段是一样不落，什么5S，SMART，都是贴在墙上，定期检查，完不成就罚钱。但结果呢？并没有带来多少利润的增长、管理效率的提升，反而让整个企业不断僵化，形成一种固态的体制。在体制内，一切都是慢动作，永远滞后于市场，一旦放开准入，让其进入充分的市场竞争，则会死无葬身之地。那些所谓的管理手段，变成了领导业绩上的装饰，好看，但就是没什么用。
考核永远只是手段，而并非目的，更不值得我们花费许多精力，一味追逐。
在充满不确定性的世界，我们不能仅仅考虑那些具体可见的、短期易实现的目标，更要着眼于那种看似“无用”，现在无法展现价值，甚至无法表达清楚，但契合了长期趋势，在长远的时间尺度上，一定能迸发出潜力和价值的目标，选定了这个方向，一直走下去，在前行的过程中不断尝试，不断探索，才能在竞争中保持真正的、难以替代的优势。
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