Drive Growth by Picking the Right Lane — A Customer Acquisition Playbook for Consumer Startups (2/2)

前阵子看到了知名 VC First Round 的这篇文章，觉得质量很高，反反复复看了好几次，对于思考新创企业的获客增长非常受用，因此翻译成了中文版本分享给大家。

由于英文原版篇幅颇长，中文翻译版分为2篇。整体阅读时间约需0.5小时。

1/2（链接）
序言：增长的三种赛道与三步框架
框架的第一步：验证 Validation - 三种赛道的个案分析
2/2（本篇）
框架的第二部：投入 Commit - 三种赛道的个案分析
框架的第三步：扩张 Scale - 三种赛道的个案分析与常见问题

本篇文章翻译自 First Round Review 的 Drive Growth by Picking the Right Lane — A Customer Acquisition Playbook for Consumer Startups。
原文是由 Dan Hockenmaier（增长策略公司 Basis One 的创始人、前 Thumbtack 增长营销总监）与 Lenny Rachitsky（前 Airbnb 产品领袖与消费者供应增长部门负责人）撰写。

正文开始

第二步：承诺并投入（Commit）

一旦你验证了一个渠道，下一步就是要承诺并投入在这个赛道上。我们的经验是，大多数的公司都低估了将任何一条赛道转变为高速公路，需要付出多庞大与严格要求的努力。

承诺投入一个赛道通常包括了两件事，这两件事都可能变得很可怕，特别是在公司的早期生涯：

• 为此投入大量的跨部门资源，包括产品、设计、行销与技术工程
• 为了针对选定的路线进行优化，需要影响位居核心的产品路线图与客户体验

来看看案例公司们是如何投入在各自的赛道。

个案分析 #1（承前篇）：Thumbtack 如何致力于 SEO 赛道

Thumbtack 团队坚信 SEO 是正确的赌注，Sander Daniels 这样描述团队当时面临的问题：

SEO 是个大赌注，因为需要花很长的时间才能看到结果。通常你开始投资后，第一个结果是6个月时，而且效果可能不尽理想。你可能只会在12、18、24 个月后才逐渐开始看到对业务有影响的成果。
因此，我们刻意选择把我们全部的技术、产品、设计、营销、运营资源（当时大约只有 12 人），全部都投入到这一个渠道中，这是我们下的赌注。

2011 年的 Thumbtack 团队

这项投资的第一波浪潮为 SEO 的“机制”（Mechanics）层面打下基础，意味着我们在三个主要领域的投入：

1. 网站架构（Site architecture）

Thumbtack 团队针对高价值的关键字构建了数千个页面，并为 SEO 优化了整个网站和 URL 架构，这代表能让 googlebot 尽可能的理解和爬取。重要的是，在某些方面这会牺牲掉用户体验。这些是很艰难的权衡，尤其是在 SEO 尚未产生收益之时。

其中一个例子是，Thumbtack 基于地理位置打造的“目录”（Directory）结构。当时该领域的权威是“黄页 Yellow Page”这样的公司，他们当然已经把旧的纸质目录搬到网路上。 Thumbtack 认为这并不是对用户最佳的体验，但是，为了优化当时的 SEO，这种目录结构是有益处的，因为它让 Google 能够迅速了解其网站架构，并对相关页面排名。

例如，Thumbtack 选择在首页上放所有 50 个州的链结（如下图），没有任何消费者会使用这个目录——消费者通常只关心自己的城市，但这是 googlebot 爬它的方式。

2. 页面内容（On-page content）

为了打造这些新的页面，团队需要大量高质量、独特的内容。他们建了一个新团队专门负责内容，创造评论、服务专业人员的个人资料页这样的用户生产的内容（UGC），并且会根据不同页面需求来调整。在巅峰时期，来自各个分部的数百名员工都在做内容的策划与生产。不过当公司获得了优质开发资源，他们就开始投入使这个流程自动化，直到今天仍是如此。

3. 建立链结（Linkbuilding）

为了让这些页面都榜上有名，很重要的一件事就是，让 Google 知道 thumbtack.com 信誉良好。团队进行这件事主要的方式是，花精力把链结放入外部信誉良好的资源中，这常被称为“双向链结”（Backlinks）。

给你一些他们当时付出了多少努力的概念。当时最成功的举措之一在日后被称为“小型企业友好度调查”，每年对大约 15,000 名服务专业人员进行调查，了解他们的州和市政府对小型企业的支持程度。他们用这些数据建立了许多针对各个在地的新闻稿。实际上在早期，每一次浪潮 Sander 会亲自逐个撰写 130 篇新闻稿。这些新闻稿会被散播到一个总共有 30,000 个联络人的数据库裡，其中包括了每个地方报纸、广播电台、电视台、商会、州和国家参议员、州长和市长等。

创建能吸引更多访问流量的高品质页面只是难题的第一步。一旦有了足够的流量，团队开始进行提高转化率的测试，最终进行了数百个实验，这些实验让总转化率提高了两倍以上。例如，一种常见的测试领域是，在客户描述项目的同时，让他们添加或重新排序他们看见的问题。他们需要一个工具以便可以快速进行与分析实验，这时他们也打造了自己的内部系统，是一个集 Optimizely、Mixpanel、Mode 三者于一身的系统。

那么，这所有的努力与投入带来了什么？前 3 个月，几乎什么也没有。然后有了一点点流量。6 个月时，还是没有太多，但是至少有足够的量可以分析了，到第 18 个月时，它成为网站流量来源的重要组成部分，第 36 个月，它已成为新用户的主要来源。如此长的获客时长周期非常普遍，也常导致公司放弃对 SEO 的希望。

个案分析 #2（承前篇）：Airbnb 如何致力于病毒式传播

Airbnb 的增长团队确定了要加倍深挖推荐计划，所以开始着手他们的第一个大型实验。Jimmy Tang 这样说：

我们招聘了一个产品经理、一个设计师、三个工程师，是一个相当出色的团队。实际上我们把自己想成是一个新创团队，对自己在做的事充满热情，我们想要有自己的空间，使推荐计划变成我们生活与呼吸的一部分。很幸运的是我们知道一个网站，可以直接预订一个家来让我们工作：）
我们找到了一个空间，预订了，然后在那裡紧密工作了一个星期，那一星期为我们奠定了非常坚实的基础。

早期的 Airbnb 增长团队，在自己的房源中研究推荐计划

当团队一周后回来时，他们仍全力一起做推荐计划长达三个月。随着时间的推移，他们从其他团队那裡获得帮助，新增了一名全职工程师，在 30,000 多行代码之后，他们在网页端、iOS端、安卓端发布了新的推荐计划。

Airbnb 推荐计划 2.0

效果来的非常快。Gustaf Alströmer 这样说：

当你比较今年的推荐计划跟其他渠道来源，它的增长表现优于所有其他渠道，同比（YoY）增长 900%。此外，推荐用户比普通用户还要好 ——他们的转化率更高、推荐来的用户数更多。
由于这些用户了解 Airbnb 怎么运作，所以产生了复合（Compound）效应，让推荐计划更成功。我们甚至还没有完成想要进行的迭代。

有了这些初期的成功，他们开始扩编团队的规模与工作范围——我们会在第三步聊到这个。

个案分析 #3（承前篇）：Booking.com 如何致力于绩效营销

在 AdWords 早期实验开始成功之后，Booking.com 团队开始投入在他们的首页策略上。Arthur Kosten 分享了作法：

我们发现一家拥有全球大量 POI（Point-of-interest）名单的公司，大约有 600 万个。我们意识到，如果我们能大规模地做到这点，我们就可以建立 600 万个页面来让 Google Ads 指向我们。但这比 Google Maps、iPhone 要早得多，地理编码很难，比如说我们不知道旅馆的 GPS 座标，这是一个庞大的项目。我们最后决定使用一个地图介面，让各个旅馆直接在地图上选择它们的位置，以提供他们的确切位置。这样，我们便可以在首页向用户显示哪些旅馆离他们的 POI 更靠近。

因为这个 MVP 与初期的成功，Kosten 说团队开始加倍投入在 AdWords 上：

我们从限制市场开始：我们给每个位置（比如在 Valencia 的旅馆）创建了一个边界范围，然后为每个位置创建了一个首页，首页包括了这个区域的地图、该区域内所有的酒店、POI 以及搜索框。受语言的限制，我们需要把这些页面翻译为各种语言——我们的薪资单上一度有数百名翻译员。所以在我们无法在地理区位上有竞争优势的地方，我们可以在语种查询上突显优势，比如日文、韩文、俄文、阿拉伯文等。
当时 Expedia 比我们大 100 倍，但利用这个方法，我们可以假装我们在这些地区是大公司，因为没有人知道，我们在其他地方都没有供应。当他们进入了首页，他们会觉得：哇！这个城市有好多旅馆！

不像另外两条赛道，投入在绩效营销渠道的团队不一定要很大。这是 Kosten 的想法：

当时有一阵子其实只有两个人，一个银行家 Peter 加一个工程师，我一直认为成功的秘诀是我们在早期的付出中没有高度的自动化。Peter 非常有竞争力，他会在失去第一名时大吼大叫，他有一个简单的成功标准：赢下所有重要关键字的竞价，然后以此赚钱。
这个小团队持续运作且花了超过 1 亿美金，我们从 2004 年开始进行付费搜索，到 2008 年，它成为我们增长的最大来源。

在第三步中（也是最后一步），我们将探讨这些公司如何在各自的赛道上扩张他们的投资。

第三步：扩张（SCALE）

当你已经投入在一个赛道上，也开始看见有价值的成果，下一步就是要在这个赛道上达到世界一流的水平。第三阶段的标志就是克服回收递减。随着时间过去，几乎所有的获客渠道都会变得越来越难，因为你开始吸引意向更低的客户。这通常被称为增长 S 曲线（S-curve of growth）。

对于付费营销来说，这意味着你的获客成本（CAC）会随时间递增。以 SEO 来说，你需要开始锁定更不相关的关键字、意向更低的客户，且导致更低的转化率。对于病毒式传播来说，还没听过你产品、有意向的潜在用户比例也会减少。因此随着时间推移，你会看到 K 系数（或每个新客户推荐的新增客户量）的下降。

扩张获客渠道需要克服投资回收递减的挑战。想要打造世界一流的公司？你需要在你的赛道上变得越来越有竞争力。

来看看我们的案例企业是如何克服这些挑战。

个案分析 #1（承前篇）：Thumbtack 如何扩张 SEO

Thumbtack 在扩张 SEO 遭遇了许多阻碍。他们关注的关键领域之一是：与客户意向的相关性。SEO 里有一个关键的限制，就是在进行与你产品有关搜索的用户数量。Thumbtack 起初的成功来自于这些关键字确实代表了对雇用一个专业人士的高度意向，但是最终他们必须拓展到低意向的搜索中，因为高意向的关键字已经高度饱和。不过他们并没有把目标客户锁定到“雇用一个造景者”这样的关键字中，而是延伸至“造景价格”、“造景想法”这样的搜索里。要做成这件事，还需要针对这些关键字启用新的页面，开发全新的用户体验和内容，以符合客户在寻找的。

团队在克服这些扩张的挑战之时，这个渠道已成长到每月有数百万的 UV（Unique Visitors）。但尽管他们再努力的抗衡回收递减，SEO 的同比增长率还是慢了下来，他们意识到，他们需要加上其他的增长方法。

多年来，Thumbtack 透过提升留存率（Retention），进而提高了每个注册新用户的价值，让他们可以在付费营销方面也付出可观的精力。更重要的是，他们也致力于创造更具吸引力的客户体验，使重复流量与直接流量都有所增长，目前这些流量仍是该业务中最大、增长最快速的部分。

在 SEO 方面的成功给了我们更多时间来投入我们认为对这个业务最重要的部分，也就是能够打造一个令人愉快且值得信赖的品牌，据此能驱动重复使用率（Repeat Use）。我们大约用了四年来达到这样足够大的规模，然后知道 SEO 不再是我们主要的观看方式。
我们开始以产品与品牌的角度去看待全部的事情，我们也很兴奋能抵达这样的境界。我们并没有以成为 SEO 专家为目标而创立公司，我们创业的初衷是希望能为这些专业人士创造有效益的机会，同时对客户来说是一个可信赖的品牌。

Thumbtack 的增长故事：

图片来自 First Round Review

个案分析 #2（承前篇）：Airbnb 如何扩张病毒式传播

第一个主要实验的成功（也就是重启推荐计划），让 Airbnb 在提升病毒式传播上投资了更大规模的资源。在持续优化推荐计划的同时，他们还致力于以下：

• 让你可以更容易的分享收藏的房源给朋友们（例如透过短信）
• 创建可共享的“心愿单”来帮助你跟朋友一起计划旅行
• 在预订过后，鼓励你邀请同行朋友加入你的行程中

前几年房客端的推荐计划最大的胜利是来自于：

• 在桌面端与移动端，都能很容易的找到这个推荐计划
• 在分享与接收两种场景都做了转化漏斗的优化
• 减少内部会侵蚀（Cannibalization）推荐机制的产品

关于这个，Gustaf Alströmer 分享道：

最重要的胜利仅来自于让这个计划变得更容易被发现。我们自己使用两个主要的指标来衡量成功与否：1) 每周看到推荐计划入口的活跃用户比例 % of WAU；2) 每周参与推荐计划的活跃用户比例 % of WAU。
结果是，在美国，推荐计划从 1% 成长到 15%（首次预订的用户/所有新用户）。我们用了不同的方式来追踪这些预订中的增量比例，以及在没有推荐机制下可能会发生的状况，然后把内部的互相侵蚀率降到了 ~30% 以下。侵蚀率很难降到 0，追踪也不容易，但是一定程度上的精确就可以反映在你的财务模型上。

在最颠峰的那五年，这个团队增加至七个人，包含了四名工程师、一名设计师、一名数据科学家、一名产品经理以及一名财务分析师。Alströmer 说：

这个团队最美好的部分是，无须扩增团队的人数，我们就可以把它的影响力扩张到 40 倍。

几年后，这个团队被分成两个组，一组专注于房客端的病毒式传播，另一组专注于房东端的病毒式传播，以更好的挖掘这部分的机会。后来房东端小组自身也成长为七人团队，并且主要专注于推荐型产品，在多个领域获得了成功：

• 客制化的推荐奖金
• 更聪明的朋友推荐机制
• 使推荐计划更更更容易被找到

即使随着时间过去这些渠道带来的增量胜利会慢慢减少（就像任何一个增长渠道一样），对病毒式传播的投入（尤其是推荐）仍是 Airbnb 成长故事的重要角色。

Airbnb 的增长故事：

图片来自 First Round Review

个案分析 #3（承前篇）：Booking.com 如何扩张绩效营销

在 SEM（Search Engine Marketing 搜索引擎营销）策略显示出一系列成功后， booking.com 团队做了大部分公司不会做的事情——用 SEM 的转化数据来带动公司的整体供给增长战略（Supply-growth strategy）。Arther Kosten 这样说明：

作为一个企业组织，我们的目标是要了解为什么我们在付费广告中的竞价会失败——竞争对手哪里做得更好，以及我们如何能有足够的供给资源来获胜。流程是这样的：我们有需求吗？ → 有库存资源吗？ → 库存资源是好的正确的吗？ → 资源是空闲可得的（Available）吗？ → 有转化吗？

如果我们有足够的高意向用户在进行查询，那我们（最终）要成为这些关键字的第一名。团队从来不相信他们会因为竞争对手的疯狂行为而输掉某一个关键字，因为不理性的举措没办法让你坚持太久，你迟早会破产。因此，如果竞争对手不断得标，代表他们某些方面确实做得更好——内容、可得性、转化、首页、选择、排名、翻译、渠道。没有什么是神圣不可知的。
我们企业的目标就是了解我们能做什么，来更好的服务这些用户——不同的供给？更便宜的供给？不同的排名顺序？更好的产品内容？库存在其他时间是否可得？或是还有其他因素？

为了了解这些事情，团队建立了一个流程：让绩效营销小组对整个组织分享他们的洞察。

大部分针对我们为什么失标的发现，都是和我们团队日常的流程有关。我们流失了更多钱，为什么？Peter 总是会先提出一个假设，跑下 SQL，然后到我们的内部测试网站，团队可以在上面诊断问题。

在这所有的过程中，这小而精实的团队维持了一阵子，但后来扩编了。Kosten 是这样说的：

很长的一段时间，大约是从 2004 到 2010 年，Peter 都在带领这个项目，亲自编算近一半的费用。
2006 年左右，新人加入了，建立了新的仪表板（Dashboards），让大家了解负责供给团队的辛勤，然后又有一位新工程师加入了团队，到 2012 年，团队大约有 20 人，驱动着 10 亿美元的 EBITA 收入。这时团队开始加入许多的数据科学家、数学家，以及能支持本地化的活动经理，大部分是为了协助 Peter 能更有效率的使用他的时间。

最终，这个团队一分为二：

1. Peter 的团队，专注在中高端市场
2. 高技术含量的产品团队，追赶长尾市场

Kosten 回顾以前有一些特别的教训：

我们长期具有高度竞争力，并不是因为我们做的事情是有多么宏大，而是持续的每一次在每一步上获得 5–10% 的进步。我们也非常有效率，负责供给的团队提供的资源确实是客户所需要的，另外也确保每一件高价值的事情，都是由真人来操盘。只要有真人在那里，遇到有问题的事情他就会大吼大叫。
如果付费营销只是一个职能，在办公室隔间就可以优化活动，那么它就无法为整个公司提供资讯，渠道也不会起作用。你能做的有限，并且不会奏效。最后，好好想想 Product/Channel Fit，你要如何创造一个产品/公司/组织，它的组织架构、体质就是为满足客户需求而打造的。

Booking.com 的增长故事：

图片来自 First Round Review

综观全局

下面这个视觉化的框架图就是我们从头到尾提及的概念，在你做每一步决策时可以参考。

Hockenmaier 与 Rachitsky 的 C 端消费者增长三步框架

但我们知道使用这个框架并不容易，运作一个初创企业是非常混乱的：不确定的未来以及稀缺的资源。为了引导你探索，下面我们回答了企业在实践中的一些常见问题：

1. 谁来带领这些投入、做关键的决策？

• 在“验证”阶段，常见的状况是产品经理或是营销人员直接负责这个过程。投入到某个赛道是整个公司的决策，最终需要由 CEO 来下达，所以，负责人的工作主要是尽量收集正确的资讯，帮助决策高层能够做出明智的决定。
• 在“投入”阶段，所需的工作变得更复杂，也涉及到更多团队。但是让某一个人负责整个团队的成败并掌握所有情况，还是很有用的。通常他会是一个比较资深的营销或产品同事。
• 在“扩张”阶段，原本的负责人或许能够努力进行扩展，也有可能需要有更资深的人来主责。

2. 我测试了一个赛道，获得了不太好的成果。我要怎么知道是这个赛道不适合我，还是我用错了方法？

这是关于获客最难回答的问题之一，我们没有一个确定的公式，只能给你一些你能反问自己的问题，来决定自己是否在正确的赛道上。

• 我们离目标有多远？如果你的业务量级整体下降一层（比如回收期太长，或初始的关键字调研表明相关搜索的数量不足以影响业务），那大概率你无法这样简单执行就获得成功。但是，如果你离目标大约只剩 2–3 倍路程，大约在喊叫就能听见的距离（Shouting Distance），那或许可以再进行一些验证。
• 我们是不是“真的”进行了测试（Take a real shot）？重要的是要了解你的测试跟最终的计划是不是足够相似，比如说，你的广告文案、转化流程、推荐机制、付款流程，是不是跟你如果要投入是大致相似的？如果不是，你需要回过头来了解如何能进行更严谨的测试。
• 这个赛道是不是天生适合你的业务？重新检视我们前面给的建议，你可以再次评估这个赛道是否合适。

3. 框架中的每一步与融资的时间点是怎么配合的？

没有两个故事是完全相同的，显然你应该做对你企业与融资最正确的事。但有一些我们观察到的经验法则：

• 在 A 轮融资时，分享“验证”阶段的数据，以及后续如何投入在赛道上的计划，这些可能非常有效果。
• 到 B-C 轮时，大部分的业务已经到达“扩张”的阶段，在至少某一个赛道上看到了有价值的成果。这代表你不只有了 Product Market Fit，还有了可重复的增长引擎、商业模式来支持业务。
• 大约在 C-D 轮，很多业务开始察觉核心赛道受到回收递减影响，代表他们需要做以下两件事（或至少一个）：A) 投入并扩张一个新赛道，B) 拓展到有价值的新市场或细分市场，从现有的获客赛道中取得额外的杠杆。

投资人想知道的是，你知道如何把他们的钱，变成更多的钱。证实你的获客赛道是可扩张的，就是最能体现这点的关键之一。

我们看到公司最常犯的获客错误就是，低估了让赛道真的有效运作起来所需的时间与精力，导致他们分散了投入。

原因很明显：做巨大飞跃式的投资是非常可怕的，尤其是当资源有限、且时间紧迫之时。我们希望你在评估决策时，这个框架能帮助你更有方法地权衡，在正确的赛道上做出大胆且严谨的赌注。

记住，只需要一个高度成功的赛道，就可以跑赢。

感谢 Sander Daniels, Arthur Kosten, Gustaf Alströmer, Dan Hill, Brain Balfour, 和 Casey Winters 对这篇文章的贡献。

正文结束

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