传统的ERP 售前切入的客户痛点是集团管控，数字化的售前切入客户的痛点以客户为中心的价值创造的过程和数据治理。由于出发点不同，二者在售前过程是不一样的。

   我们先描述经历传统ERP 销售的售前过程：在传统ERP 售前的套路是这样的，一般有三个阶段。

第一个阶段：双方试探和相互了解。客户先介绍一下自己公司或者集团公司的情况，一般纯业务形的领导，会比较清楚自己业务。当然售前顾问也会做一些前期工作，了解客户的财报、公司介绍等。在沟通过程中这个时间双方信息会有不对称，短暂的沟通能起到信息对称的作用。售前顾问这时会炫耀自己做的项目，A、B、C、D ，每个项目是那个类型的，他们管控怎么做的，采购集中、共享财务、共享人力 等等，有的客户听听也是挺好的。这个过程类似管理咨询的前期调研和现状分析As-Is 和未来To-Be分析，这时售前顾问很容易陷入一个自我的状态，『老子是行业专家，我很了解行业』。这时很多客户领导其实对ERP类技术解决方案其实早就不担心，他们对心中想要的会简化到给售前出几个场景题目，下次过来直接看演示就好。

第二阶段，ERP 售前一般会抛出一个什么“一体化” 的概念。是财务业务一体化、供应链一体化 等等。当然这是做完一个解决方案，顾问每个人都会有给客户展现一个业务蓝图，这些蓝图的设计，每个顾问都是自己画，业务蓝图、技术蓝图，一般这些蓝图都是分层的，顾问画密密麻麻的图，讲的口水横飞。这些蓝图都是七拼八凑的，依赖顾问自己的能力，有的技术好点的多讲点技术，有的技术差的基本上就提一下，什么“云” “，移动”， 大数据“。这些蓝图给人感觉都差不多，懂的看的太多都恶心了，不太懂的客户马上进一个概念成堆，头脑一片混乱。其中仔细的客户会发现很多业务是ERP涵盖不了的，或者不是最合适的，其实都是需要和ERP进行接口对接的专业解决方案，比如 POS 系统 /HIS  系统等。 一般客户也觉的无所谓，你说的对也行，不对也行，没有必要和你纠结。这时的咨询顾问也很容陷入自我，『老子解决方案很全,这就是最佳实践』其实也给不出客户需要的具体的建议，一般会给一个实现路径（实施路径，A 到 B 到 C ，比如A先建财务共享，B再上个集中采购，C最后来个商业智能什么。

第三阶段，详细解决方案介绍或者演示。客户一般会在一个场景上和你纠结，比如： 我总部就几个财务，你叫我做共享财务中心，怎么做嘛。ERP那么贵，买那么多用户数合理吗。共享财务中心 和 网上报账的区别。 这时候ERP售前顾问是不愿意和客户恋战的，『老子没那么多时间陪你玩，你下次看更详细的演示再聊吧，哥把坑挖好，叫后面演示的顾问来填吧】

好了，那么你说数字化售前和ERP售前有什么不同呢 ？我们也是在摸索数字化售前的套路，我们可以给一些新想法，一个想法就是 对于”一体化“的概念的重新理解， 技术上一般理解的”一体化“通常指的是一个”紧耦合“，一个SAP 或者NC 系统，模块很多，功能很多，他们互联调用，紧紧耦合在一起。 实践上这是传统思维，ERP 功能是多，但是在还多领域解决的不是最佳的。单体的架构本身就缺乏弹性，只能做有限的二次客户化开发，而且现在移动互联网出来，怎么可能都搞的定呢？ 这时到处都是数据孤岛，到处都是坑。 你这时需要重新定义”一体化“的概念，需要客户了解一个真相，ERP不是万能的。客户业务是会变化和调整，需要以客户为中心的价值创造的过程和数据治理 。所以实现“新一体化”是需要前台、中台、后台， ”解耦“ 后的一个应用架构。 前台其实就是一个融合的用户界面和视图，前台是灵活多变的，中台有抽象出来ERP的服务，ERP的业务，也有其他Best of  Breed比较好的其它个行业应用业务和服务，也有数据服务（主数据、辅数据），中台包括技术中台、业务中台、数据中台。这时后台，我们提到的后台其实做集团管控，合规、预算管控、管理会计、成本核算、财务报告是他的主要功能。

   二种售前服务在一起和客户交流时候，会有引出一个矛盾问题出来，就是二种顾问售前其实是有冲突的，ERP顾问售前主要想卖ERP licence ，当然不会多推荐中台和新的平台架构，数字化售前顾问又讲不清楚客户痛点，讲多了，客户也会明白 这种新架构会减少公司ERP 的用户数，引起ERP售前和销售顾问的不满。 

总结一下： ERP 售前和 数字化售前共同点还是找到客户痛点，给出解决方案。不同点是ERP售前 ”自我为主“  太强，”最佳实践"，“最佳解决方案” ，很容易进入一个自我陶醉的状态。而数字化顾问会开放，承认世界是在发展的，需要变化，需要关注以客户为中心的价值创造。