很多企业的年度经营计划的制定和管理，是有很多认识上的偏差的，而且在具体的方法应用上也有很多不规范。主要表现在以下4个方面。

第一，大家不能动态地看待企业年度经营计划。就很多企业去决定经济都是静态的，但其实外部的环境，内部的环境，以及竞争环境都是在时时刻刻发生变化，所以很多企业其实不知道如何根据变化，而且动态调整年度经营计划。

第二，影响企业经营业绩的要素有很多，这些经验要素的经营业绩的影响阶段不同，有的可能处于第一曲线的增长前期，有的可能处于第一曲线的增长极限点，也有的也可能在第一曲线的下降阶段，总之企业在制定年度经营计划时，如果忽略了对每一项经营要素的细致分析，就很有可能导致年度经营策略不能落地。企业需要按照第二职业的原理，不断的去创新，让影响当期营业业绩的关键经营要素始终处于增长状态。

第3，年度经营计划是在企业发展战略的指引下，通过对企业经营环境，竞争态势及策略的研究和取舍，确定特定经营年度策略及目标，并通过科学的规划和实施业务计划，年度经营预算及年度经营计划实施平台，促使企业经营目标顺利实现的全过程。

第四，在年度经营计划实施过程中，如何进行准确及时决策，如何建设经营决策体系？如何规划经营报表体系，如何规划经营会议体系，如何规划经营过程评价体系，这些都非常重要。

过去30年，中国企业对经营的理解大致可以分为三个阶段。

早期企业的经营的认知就是赚钱，直接盈利最大化。传统的做法就是开源节流，所谓的开源就是通过打广告，搞促销，开发新产品，开拓新市场，进入新业务领域，对外投资等手段来增加销售，所谓的节流就是通过强制供应商降低材料价格，压缩产品研发投入，降低运营费用预算，控制人工成本，削减广告投入等手段减少支出。所以说很多中国企业的成功是对开源节流的深刻领悟。但是在经济增长趋缓，行业竞争不断加剧，原材料价格持续走高，用工成本逐年上升，产品迭代周期越来越短等大环境的影响下，很多企业的收入不能持续增加，但是支出却在持续上涨，那么不少企业就进入一种恶性循环之间，通过开源节流赚取利润的经营理念受到了前所未有的挑战。

这样，第2代企业经营理念应运而生，在开源节流的同时增加了效率这一变量。在经营过程中，家里效率这一个变量极易的经营就变得非常的有特点，同样的收入，谁的投入少，谁的效率就高，谁用的时间短谁的效率就高，谁的资产周转率越快，谁的效率就高，因此企业必须通过持续提升运营效率，让自己赚到更多的钱。

第三。企业需要持续的提升自身的市盈率，让自己变得更加值钱。关注企业的市值和非上市企业的估值就变得很重要。

年度经营计划对很多企业来讲不是一个新名词，因为每家企业在年初和年末都会做，但是到底效果如何呢？是否建立了完善的编制年度经营计划的流程？对年度外部经营环境，内部经营与管理状况，以及竞争对手是否进行了全面而细致的分析？年度经营目标确定是否合理，依据是否充分？年度经营目标是否进行科学的分解？业务计划有没有进行系统规划？有没有按照年度业务计划配置资源？有没有进行全面合理的经营预算？工作计划有没有得到落实？经营过程中有没有定期检讨，恒量与评价，当发现差距时，企业采取了哪些纠偏举措，企业在经营过程中相关风险如何预防？有没有建立相关的预警依据等等一切问题都需要认真回答。

年度经营计划造成为激励的原因有很多，总结为以下几个方面：

1年度经营计划严重滞后，2年度经营计划没有量化，3计划赶不上变化过程，4没有跟踪，结果没有评价，5务虚大于务实，6年度经营计划以战略脱节。