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大家好，我们开始上课。今天我们来一起学习《管理学原理》的第八章领导的第四节：领导角色的转变。当一名优秀的员工晋升成为了领导者，他该如何转变角色呢？他该如何从“自己干”变成“带人干”，从而带领团队达成组织目标呢？带着这样的一些问题，就让我们一起开始新的一节的学习。
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在上一节课当中，我们学习了领导的概念。什么是领导呢？领导的本质是什么呢？
领导(Leading)：指挥或带领、引导或鼓励部下为实现目标而努力的过程。
领导的本质：组织成员的追随与服从。
此外，我们也介绍了不同类型的领导理论，包括：
领导特质理论：领导的有效性取决于领导者个人特性
领导行为理论：领导的有效性取决于领导行为和风格
领导权变理论：领导的有效性取决于领导者、被领导者和环境的影响
那么其实在实际当中，每一个领导者都是从基层的员工做起的。作为一名普通的员工，主要是“自己干”，而一旦成为了领导者，就要变成“带人干”。在这个角色转变的过程当中，有哪些方面的具体转变，这当中作为一名领导者又有何需要注意的呢？
那么，带着这样的一些问题，今天我们就开始这一节的学习。
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在从普通员工到领导者的过程中，主要有四个方面的核心转变：
第一，职责上的转变，从领头羊变成牧羊人。通俗来说就是，原来是自己干的，现在你要想办法分配给下属干。
第二，工作技能的转变，从关注业务能力变成关注管理能力。而其中管理能力又分为管事的能力和管人的能力两大块。
第三，控制方式的转变，从直接控制变成间接控制。管理者要转变控制的方式，更多地学会培养下属，培养出更多的人才。
第四，自我评价方式的转变，从关注个人绩效变成关注组织绩效。
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一、职责上的转变：从领头羊变成牧羊人
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图片上的这个人大家认识吗？
郎平。（一起说）
在今年刚刚结束的里约奥运会上，中国女排在历史上第三次捧起奥运会冠军奖杯，重返奥运巅峰。而其中55岁的女排主教练郎平也终圆球员、教练双料奥运金牌梦。
郎平在做球员的时候，因为出色的身体素质和精湛的扣球技术，她被称为是“世界第一扣球手。”此外，热爱她的球迷们还送了她一个称号，叫做“铁榔头”。（一起说）
无论是做球员还是当教练，郎平都做得十分成功。可以说，从“自己干”到“带人干”的角色转变郎平完成得十分好！
从明星运动员变成教练员，从自己努力成为奥运冠军到转变成如何带领团队获得奥运冠军或者培养更多的奥运冠军。
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从领头羊变成牧羊人，从过去是羊群里跑的最快的那头羊，领头羊，站在羊群的最前面跑的最快，而现在要站在羊群的最后面，指挥协调调度整个羊群向着一个方向一起去移动。
这都是从员工转变为领导者之后要进行的职责转变。
通俗来说就是，原来是自己干的，现在你要想办法分配给下属干。
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那很多人就有一个困惑的问题，那就是：我该如何让下属去干呢？我该怎么去布置任务下属能够更加高效地完成工作呢？
那么，这就要注意给下属布置工作3个关键词：①背景 ②任务 ③目标
背景：做这项工作的原因、背景和目的，你需要让员工知道这项工作背后的信息。我们为什么要做这项工作？
任务：具体的任务、动作是什么。
目标：最终想要什么结果或是达到怎样的标准，包括数量、质量、时间、成本等全方位的清晰界定。
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那我们来举一个具体的例子来看看怎么做。
举例：公司来了一批客服新人，都是刚毕业的大学生。他们没有经过系统的培训就上岗，造成客服工作不很专业，客服系统投诉率飙升。这个时候管理者应该把客服培训主管李四找来，给他布置一下具体的工作：
首先你就要和他交代一下什么呢？（一起说）背景。
我看了一下最近的客服投诉率，这个比上个月是增长了近10倍。这个上涨得很厉害。主要原因是新进的一批客服人员都是新人，没有这方面的经验与知识。所以，主要问题就出在这里。所以，你看在布置任务的时候，首先就是要交代清楚任务的背景。
第二，你要给他布置具体的任务。（一起说）那可以怎么做呢？（点学生回答）
①要把这些30多名新员工集中起来，做一次不少于一天的培训，或者请客服工作人员中资历最老的、最有经验的员工给大家培训；
②你要把客服常见的问题汇总成册发给大家，一定要让大家背下来，而且在电脑上随时遇到问题可查；
③你要找几个老员工给这30多个新员工配上教练或者导师，每周必须要拿出三四个小时时间，要做一对一的辅导。
第三，给他明确的目标：
①下个月用户投诉的次数要比上个月要下降50%，下降一半；
②这一批来的客服的新员工一个月后转正率要全部超过90%，十个人当中一定要有九个以上是合格的。
通过背景、任务、目的三方面去布置任务，可以更好地帮助下属更好地完成工作。
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二、工作技能的转变：从关注业务能力变成关注管理能力
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评价一个好员工，我们可以说这个人的“业务能力超强”；但评价一个优秀的管理者，一定要说他“管理能力超强”。
管理能力分为两大部分：①对事情的管理能力 ②对人的管理能力
“管事”的能力：PDCA模型
P：Plan计划。每周都要开例会，在例会上把管理者的计划跟大家说清楚，你要对每个人布置具体的工作，整体上要做排兵布阵。
D：Do 执行。管理者需要协调资源，解决关键问题，接受下属的问题询问，经常给他们建议，帮他们做决策。
C： Check 检查。管理者要定期的、不定期的检查和督促每一个人的工作进展，检查他们的工作做到什么程度了，遇到哪些问题。
A：Action 改进处理。通过已经发生的事情，总结提炼出经验和规律，形成标准化流程。
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我们在决策这一章讲过，决策的类型根据问题的性质的不同分为程序化决策和非程序化决策。
程序化决策解决的是例行的问题，而非程序化决策解决的是例外的问题。而作为一名管理者，主要处理的都是例外的问题。管理就是处理例外的事情。例行的事情，是公司过去经验积累形成标准化流程来解决的，管理者主要负责处理例外的事情。
提问，点同学回答：企业中高级基层管理者经常遇到什么类型的决策呢？
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管人的能力：①选好人 ②用好人
①选好人：想办法找到你下属的优势所在，并且能够把这个优势发挥出来。我们在第二章泰勒的科学管理理论当中学过，泰勒有一个非常有名且重要的结论就是：
“每个人都可以找到他可以成为一等工人的地方。”
所以，改变别人不如因才适用，要坚持“手指理论”用人所长，而不是“木桶理论”补短板。
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②用好人：对下属做到及时反馈。英文叫做feedback。反馈分为正反馈和负反馈。正反馈——表扬，负反馈——批评。表扬最重要的价值就是能让员工正确的行为重复出现。表扬的核心就是三个词：行为、影响、鼓励。
举例：小张写了篇广告文案，写得非常好，你怎么表扬他呢？
行为：“小张，你昨天那篇文案写得非常好，使用了新的字体，排版非常漂亮，配图找得也非常好。”
影响：“这篇文章的浏览量达到了本月最高，而且让我们的商品转化率提高了20%，大大提高了商品的销量。”
鼓励：“小张你是最棒的，希望你继续努力，在以后有更好的文章出现。”
美国的一位管理学家写过一本书，叫做《真话不必伤人》，批评者常犯的四种错误。
心直口快，看到了员工做错了事情，马上就批评他，完全不考虑员工的感受，不考虑当时的场合。
以我为主，批评别人的时候完全站在自己的角度去看，而不是站在被批评者的角度去批评。
对人不对事，批评的时候上升到人的态度、品质的层面去批评。
猜谜游戏，批评者不能够清楚地表达出自己的观点，批评不能直指要害，员工很可能不服气。
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三、控制方式的转变：从直接控制变成间接控制
举例：你是一个销售负责人，马上到月底了，这个月团队的销售任务还没有完成，怎么办？（点同学提问）
应该抓紧时间自己去找一个大客户，赶紧完成销售任务。
你很焦虑，这个时候你面临着两个选择：
第一，自己亲自上手搞一个大单，因为你有人脉、有资源，你可以靠这一个大单，把团队这个月的销售任务完成；
第二，你逼着你的团队想办法，你帮他们提供资源，让员工在你提供的资源基础上去搞定一个大单。
前者是直接控制，后者是间接控制。如果管理者选择了间接控制，可能这个月还是完不成目标，但是你能用这种方式逐步把你的队伍和员工给锻炼出来，你会慢慢地通过你手下员工拓展疆土。
一个最强的销售在一定时间之内可能最多搞定10个大客户。但是如果你能培养出10个跟你一样强的销售。你们就可以在一定时间之内搞定100个大客户了。
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这就是间接控制比直接控制带来的更长远的优势和价值。作为一个管理者，不要只顾眼前的结果，你一定要想办法变成间接控制，让员工在反复磨炼中成长起来，培养出更多人才，你的疆土就会不断的扩大。
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四、自我评价方式的转变，从关注个人绩效变成关注组织绩效
有句话叫：下属有功我有功，下属无功我有过。如果你的下属干得好，那作为领导者说明你干的不错。但如果下属干的不好，那就是领导者的原因。领导者对下属赋有最终的责任。
如果一个领导者让下属去谈一个合同，最后合同谈判失败了，那责任还谁来负呢？是完全由下属来承担责任吗？（一起说，不是的）
那领导者有没有责任呢？有的，负有什么责任呢？（点同学回答）用人失察监督不力的责任，对吧。
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我们评价一个导演，不看这个导演多有才华，而是看他导演过的电影票房是多少，口碑怎样；我们评价一个球队的主教练，不是看他过去有多么辉煌的战绩，而是看他率领的球队到底拿没拿过大赛冠军，能不能撑起这个球队的未来。对一个管理者的评价，需要从他过去的个人评价转向对他所带领的团队的评价。
没有人会把一个团队的失败归咎在其中一个普通成员的身上，团队管理者要对最终的结果总负责。从个人绩效到组织绩效的评价方式转变，实际上对很多刚走上领导岗位的人来说，更大的挑战来自于心理。以前你作为一个优秀员工，你的成就来自自己，但是作为管理者，你要习惯从聚光灯下走到后台，为你的团队鼓掌。
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小结：管理方式的四个转变（学生一起回答总结）
1.职责上的转变：从领头羊变成牧羊人。管理者要发起工作，提出要求，分配下属，过程决策，在布置工作的时候要善用三个词，背景、任务和目标。
2.工作技能的转变：从原来的业务能力转变为管理能力。管理能力包括两项：第一个是管事的能力，要使用PDCA，计划、协调决策、监督检查、固化经验规律；管人要选好人、用好人，选人就要发挥优势，用人就要善用表扬和批评。
3.控制方式的转变：由直接控制转为间接控制，直接控制你永远只能当一个小组长，间接控制你可以培养出十个像你一样优秀的员工，你便可以成为将军。
4.自我评价方式的转变：从关注个人绩效转为关注组织绩效，你成为管理者之后，成就感和价值感不再来自于自己获得冠军的喜悦，而是来自于你的队员、你的球队获得总冠军的欣慰。
