什么是战略？

有人说战略是选择——决策之际，N个选项摆在面前，你选择了一个而放弃了其它的，这是战略；

有人说战略是聚焦——协同关键资源达成最核心的目标，不被其它非关键目标所动，这是战略；

还有的人说战略是扬长避短——以自身的长处攻击对方的短处，成倍地放大竞争优势，高效的获取胜利，这是战略。

战略总给人一种虚无缥缈的感觉，我们整天在谈论，却还是不得要领。好像任何一种“招数”都能上升到战略高度，扬长避短、以小博大、差异化、撇脂...数不胜数。

又好像任何名词、动词搭配“战略”一词后，都能摇身一变，成为一种高大上的战略，资本战略、阻绝战略、爆品战略、柔道战略、风口战略.....不计其数。

实际上，很多时候，我们之所以高频地提及某一概念，并不是因为这个概念真的代表了某种特定的思想，而只是这个概念没有特别清晰的定义和指代，才导致被滥用。

这就像，无论什么牛鬼蛇神的创业项目，商业计划书上都赫然写着“提高行业效率”。

“使命”、“愿景”也有类似的味道。任何人都可以脱口而出自己公司的“愿景”或“使命”，不论TA说“我们的愿景是让天下没有难做的生意”，还是“我们的使命是让天下没有难做的生意”，我们都很难产生异议。因为愿景、使命本身都是非常模糊的。

战略尤甚。战略也没有明确的定义和指代，以致于任何人大谈特谈“XX战略”时，我们感受到的往往却是不觉明历。

那么，到底什么是战略？我们是否能够达成一种共识？

今天这篇文章就尝试重新理解战略，并告诉你到底该如何进行战略思考，进而做出正确的战略行动。

实际上，关于什么是战略。管理学之父彼得德鲁克曾经一语中的。他说：战略不是研究我们未来要做什么，而是研究我们今天做什么才有未来。

这句话可谓战略的精髓。这也与阿里巴巴参谋长曾鸣教授所强调的终局思维有着异曲同工之妙，终局思维说的是，当你面对选择时，要学会从终点出发考虑问题，来决定你当下的选择。

所以，到底什么是战略？

实际上，战略的核心就是围绕两个关键词展开，终局和布局——先将视线升到万米高空，俯瞰5-10年后的行业态势（预判终局），再回到地面，根据终局确定当下的每一步（当下布局）。

站在企业的角度说人话，所谓战略，就是企业需构建今后5-10年的市场洞见和竞争意识，深入系统地回答：未来会是什么样子？未来我们想成为什么？为了让未来变成现实们今天我们必须做些什么？

1.预判终局——未来是什么样子？我们想成为什么？

2.当下布局——为了让未来变成现实，我们今天必须做些什么？

（ps：时代发展迅猛，几乎没有人能预判几十年后的未来，我们这里提到的“未来”或“终局”，仅仅指的是5-10年后）

1、如何预判终局？

上面谈到，预判终局的前提是，首先要把视线升到万米高空，俯瞰行业5-10年后的态势。

那么问题来了，万米高空，视野足够开阔的同时，伴随的却往往是复杂度的提升，面对林林总总的信息，我们应该把注意力放在哪里呢？

换句话说，往哪个方向看，才能看到行业的未来呢？

要回答这个问题，我们首先要理解商业世界的构成。简单来说，商业世界有且只有两种角色，即“供给方”和“需求方”，以及连接供需双方的“交易方式”。

商业一路走来，迈出的每一步，几乎都是因为效率的提升。而每一次商业效率的提升，几乎都可以从这三点找到根源：

·供给端生产技术的改进或革新（比如流水线的发明大幅提高了汽车业的产能）；

·需求端消费者对更好解决方案的渴望（比如都市白领既不想饿肚子又想减肥的需求催生了具有瘦身功效的营养餐）；

·供需之间交易方式的优化或改造（比如，瓜子提高了二手车市场供需匹配的效率）。

那么，回到上面的问题——开阔的视野下，哪个方向才能看到行业的未来呢？

相信你已经有答案。无外乎供给、需求、交易方式这三个方向。在这里，我总结为看见未来、预判终局的三条视线，为你制造启发。

（1）视线1：未来5-10年的供给将会发生哪些变化？

通常情况下，某个行业获得了爆炸级的效率提升，多是因为供给端的某个技术获得了突破性的进展，或者一个新兴的技术被完美地嵌入该行业。

比如，深度学习算法的出现让人工智能技术有了突破性的进展，进而可能对出行领域在未来十年的发展产生翻天覆地的影响。

按照吴甘沙的说法，汽车厂商在若干年后的收入可能主要来自B端大公司，而非C端的消费者。由滴滴、Uber这样的出行解决方案提供商，或者谷歌、百度这样掌握海量路况数据的公司，向各大整车厂商批量购买汽车，内置自动驾驶系统后，投放到道路，形成自动驾驶车流供大众调用。

这也是为什么谷歌开始奉行AI first，百度从互联网公司直接转型为AI公司，滴滴、优步相继成立无人驾驶实验室。这些重要的举措，基本来自于供给端的人工智能技术在近几年出现了指数级的发展。

但是，未来的出行领域一定是自动驾驶这种形态吗？如果埃隆·马斯克的Hyperloop（超级高铁）率先成熟，那又会是另一番景象了。

再比如，柔性生产技术催生了制衣业的大规模个性化的生产，兼顾了工业化的效率和个性化的体验。

而随着柔性生产技术的日趋成熟，当柔性生产效率已经和流水线生产不相上下时，个性化定制终将是制衣业的终局。

总之，通过“视线1”看待战略终局，要问自己的是：

1、我所处的行业内，哪些生产性技术有望取得突破性的进展？

2、哪些新兴技术也有成为未来行业标配的潜质？

3、因为这些技术的影响，行业在5-10年后的面貌将是怎样的？

（2）视线2：未来5-10年消费者的需求趋势是什么？

如果说从“视线1”出发，我们需要时刻关注供给端的变革，关注技术的变化。那么，转换到“视线2”，我们反而要转身去关注那些不变的事物。

为什么？

众所周知，消费者的需求是非常稳定的。因为需求的趋势几乎永远是：更低价、更便捷、更高质、更定制、更健康...

这里引用亚马逊CEO贝佐斯的话，可以成为最好的佐证。

“我常被问一个问题：“在接下来的10年里，会有什么样的变化？”但我发现，很少有人问我另外一个问题：“在接下来的10年里，什么是不变的？”

我认为第二个问题比第一个问题更加重要，因为你需要将你的战略建立在不变的事物上。

比如亚马逊的零售业务里，我们知道消费者会想要更低价格的产品，十年后肯定还是这样；他们想要更快的物流，更多的商品选择，这些东西是永远不变的。你很难想象会有顾客在10年后跑来和我说：“Jeff，我很喜欢亚马逊，但你们的价格能不能贵一点，或者到货时间再慢一点。”

2012年，移动互联网的前夜，新闻资讯业基本被百度、腾讯、网易、搜狐这样的互联网巨头垄断。以致于当时大众在互联网获取资讯的方式基本都是编辑推荐，编辑的选择决定了大众的阅读。

这显然是不合理的。因为每个人看资讯的需求都是不一样的。中老年男性可能关注汽车、军事、国家大事；年轻人可能更关注八卦、娱乐新闻；女性朋友则喜欢看养生信息、家庭纠纷；

即便客户端为不同的内容分类，设置不同的板块，可喜欢同一类内容的人也有更细分的阅读需求。

因此，如果从读者需求的趋势来看，新闻资讯的终局可能是定制化的——虽然大家使用的是相同的应用、打开相同的网站，而里面的内容却是不尽相同的。

所以，2012年今日头条以算法推荐起家，虽然最初的分发效率一定不如编辑推荐，但是随着用户点击数据的积累，机器学习的能力是逐渐加强的。到现在，今日头条虽然不是最早做新闻资讯的，却是最成功的。

再比如，区别于淘宝、京东的“人找货”逻辑（当你需要买东西时，通常需要点开搜索框键入关键词），社交电商拼多多则依托微信拼团，通过人带人，人找货的逻辑（比如我在拼多多买的东西，更多是因为朋友邀请参团而购买的），不到三年就狂揽了3亿用户，而淘宝达到相同的成绩花了十年，京东花了五年。

电商行业的新物种——社交电商。如果这个行业有终局，那么它的终局是什么？或者说未来5-10年的产品形态会是怎样的？

这时候我们要问，拼多多的用户，社交电商的用户，他们需求的趋势是什么？

也许是更便捷的购买。

拼多多有将近5成的四五线小县城的低消用户。这些人购买的商品多集中于生活用品，普遍特征为低价、快速消耗。站在这些用户的角度，所谓更便捷的购买，一定不是类似淘宝的搜索关键词后比价购买，而是由朋友转发拼团信息，看到就直接下单。

是否还能更加便捷呢？

拼多多创始人黄峥在一次采访中，算是无意中谈到了拼多多的未来：

黄峥:拼多多是人的逻辑，我们通过拼团了解人，通过人推荐物，后期会过渡到机器推荐物。拼多多APP里几乎没有搜索，也不设购物车，你可以想像把今日头条下的信息流换成商品流就是拼多多。

拼多多，或者社交电商这个行业，未来的面貌是商品流版本的今日头条——推荐即想要。

再比如，零售行业未来5-10年的面貌是什么样呢？

是线上线下融合的新零售。当然，这难免有些事后诸葛亮。但我们要学会从中看出消费者需求的趋势——更低价、更便捷、更优质。这点从来没有变过。

也正因为需求端消费者的推动，才使得在过去的三两年间，不论电商霸主还是线下零售巨头，都在紧锣密鼓地收购、合并，以布局新零售。

总之，通过“视线2”看待行业终局，要学会问自己：

1、在我的行业，消费者哪些需求的趋势是永远不会变的？

2、未来5-10年，行业内是否有更高效的方式顺应趋势，以更好的满足需求？

（3）视线3：未来5-10年供求之间的交易方式将会发生哪些变化？

除了供给端的技术驱动和需求端的欲望驱动，另一个重要的，同时也最容易被忽视的，可左右行业终局的驱动因素是供求之间的“交易方式”。

什么是交易方式？

我们知道，最原始的、最常见的，供求之间的交易方式是钱货两讫的“买卖”，而在移动互联网时代，交易方式早已不再局限于简单的“买卖”，而是更多赋能供求两端的交易方式。

下面简单介绍几种近年来逐渐兴起的交易方式：

<1> 变买为订阅

说起新兴的交易方式，就不得不谈“订阅模式”。这个看似在过去只适用于报纸、杂志、以及音乐影像等行业的模式，正在被大肆的迁移到快消品、耗材等领域。

比如，香水+订阅。美国的一家香水公司Scent Bird采用了订阅模式，用户每月只需付十几美元的订阅费，就可以获得一瓶满装的香水，每个月续费后，这家公司都会上门帮用户把香水瓶重新填满。

再如，袜子+订阅。英国的一家袜子公司London Sock Company，把订阅模式用在了袜子上，用户选择年费订阅计划后，每个月就会固定收到来自London Sock Company寄来的最新款式的袜子。

你的产品属于耗材吗？是否也可能采用订阅模式呢？

<2> 变买为代养

什么是代养？这个模式目前正在被牲畜养殖行业所采纳。

国内有个养猪行业的公司（忘记名字），采用的模式就是代养模式。实现方式是，用户花几百块钱在公司认领一个小猪崽，由这家公司的养殖场帮忙代养，代养过程中的食谱由用户来选择并购买。

通过App，用户可随时通过养殖场的监控查看小猪的生长状况，小猪每天的食谱也在APP上可以随时查看。一年的慢养后，到了春节，小猪预计能达到200斤左右，出肉率60%~70%左右，就可以成为餐桌上美味的年夜饭了。

<3> 变买为租

变买为租模式，比较知名的是做共享服装租赁的公司“衣二三”，用户只需每个月付499元的租金，就可以在APP内选择心仪的服装循环换穿。

儿童绘本行业也是如此，过去家长给孩子买的绘本，基本就用了10天左右就被搁置一边，而一本绘本的寿命为3年左右，这其实造成了很大的浪费。所以，这两年也有很多做绘本租赁、共享绘本的创业公司（比如饭米粒、租介等）冒出来，成为资本市场的新宠。

此外，共享单车、共享汽车、共享房屋等也都是变买为租的典型。

总之，通过“视线3”看待行业终局，要问自己的是：

1、我所在的行业，除了钱货两讫的买卖，是否能找到其他更高效的交易方式？

2、我所在的行业，已经出现了哪些交易方式？哪个可能会成为5-10年后的行业标准（或一股重要力量）？

2.如何布局当下？

什么是布局？

布局的本质是：为了达成战略目标，公司提前配置所需资源、能力的战略行动。

如果说预判终局是战略思考，那么当下布局就是战略行动。

假设通过前面的战略思考，创业者已经可以大体描绘出所处行业5-10年后的图景，并清楚地知道自己要在未来要扮演的角色。那么布局，就从这一刻开始了。

具体该怎么做呢？

首先，对公司若干年后的业务展开想象（这考验你是否做了充分的终局预判），并分别列出支撑各个业务环节运转的资源和能力。

然后，列出公司当下已经具备的资源和能力。

最后，对比现在和未来，找到那些你还不具备的资源、能力。这些缺口形成了一种拉力，就是你要布局的方向。

（ps：这里也需要注意，如果某些资源能力在未来可以很容易从外部购买，就不需要布局。反之，如果某种能力或资源非常重要，直接决定了商业模式的成败，或者需要花费极高的成本购买，那就要开始着手积累相关的资源，并修炼对应的能力。）

最后，没有战略思考，不足以谈布局；没有布局，再好的战略思考都是空想。

总结：

战略总给人一种虚无缥缈的感觉，我们整天在谈论，却还是不得要领。

很多时候，我们之所以高频地提及某一概念，并不是因为这个概念真的代表了某种特定的思想，而只是这个概念没有特别清晰的定义和指代，才导致被滥用。

本篇文章尝试重新理解战略，并帮助大家建立关于战略的共识。

正本清源，战略的核心就是围绕“终局”和“布局”展开——先预判终局，然后着手布局。

1. 如何预判终局？

本文给出了三个预判终局的视线，分别是：

（1）视线1：未来5-10年的供给将会发生哪些变化？

（2）视线2：未来5-10年消费者的需求趋势是什么？

（3）视线3：未来5-10年供求之间的交易方式将会发生哪些变化？

2. 如何布局当下？

本文给出了进行战略布局的一般性步骤：

（1）对公司未来的业务展开想象，并分别列出支撑各个业务环节运转的资源和能力；

（2）列出公司当下已经具备的资源和能力；

（3）对比现在和未来，找到资源和能力上的不足，着手积累资源，修炼能力。