今天周六，转一篇读书笔记吧：
项目管理和控制是一门很深的学问，需要很多方法和技能，比如以下一些技能：如何做好客户沟通（高、中、低），如何开启动大会，如何做实施调研，如何处理客户需求，如何编制实施方案，如何编制实施计划，如何进行流程模拟，如何做好基础资料编码，如何做好用户培训，如何做好项目验收。那是不是理解和掌握了上面所说的技能之后就能将项目实施好呢？我总感觉这里面好像还有些问题，究竟是哪里还没有说到位呢？
分析之后，发现大多数专题所讨论的都是从“执行项目的某一工作所需的技能”的角度去分析和讨论的 ，都是执行层面的技能或方法，按PDCA来分析，都是D的部分，C的部分好像还是少点，究竟如何从总体上去管理和控制好项目呢？好像还是摸不着头脑。
项目验收是项目的必然结果，只要前期工作做好，项目验收只是一个水到渠成的事情。在很多项目中，项目的最终验收都花费了很大的时间和精力，可谓是历经千辛万苦，困难重重。与实施同行交流时，也经常反应对验收感到很头疼，感觉就是一个很长的拉锯战，非常的‘磨人‘。这通常表明前期的项目过程控制的不好，那如何才能做好项目管理和控制呢？下面从四个方面就如何做好项目的整体控制的角度进行探讨。
1、做好总体实施计划
对任何事情来说，计划都是很重要的，戴明的PDCA理论中，P是放在第一位的，在项目管理知识体系将项目分成了5个过程组，分别是启动、规划、执行、控制、收尾，启动过后，就是规划，从中可以看出计划的重要性。另外有一句话叫’凡事预则立，不预则费‘作为实施顾问，任何项目，一定要做好计划，而不是随性而为，做到哪里是哪里，没有计划，项目一定会一再拖延，当然，做好了计划，还是需要控制和执行的，否则计划做的在好，也是流于形式。
2、建立并执行例会制度
在项目管理过程中，最重要的技能是沟通，而开会和报告就是沟通的有效的方法中的一种。有些顾问认为，会是遇到问题的时候才开，报告也是，所以很多项目中，项目组的会议和报告等资料是少之又少，项目是实施完了，过程却是一波几折，甲乙双方经常在为因为缺乏有效的沟通引发的问题而纠缠不清，辛苦之极，实施人员认为自己多么多么辛苦，引来的却是一大堆的抱怨，深感做实施真是“出力不讨好”，而客户却认为是实施人员不够专业，没有尽到应尽的责任，致使企业做了无数的无用功，浪费了大量的资源。客户对实施人员的评价往往是“人很实在，勤劳肯干，但是不够专业”。如果作为一名实施人员，你是否愿意看到这样的评价？其实，例会和周报是非常好的一个项目控制工具，因ERP的推行是跨部门的项目，经常是各部门、每个人只知道自己做得事情，而不知道其他部门、其他人员在做什么，每日的例会提供了一个跨部门沟通的平台，例会的目的是要有四点，一是公布项目的进展情况，使各部门明了项目的进展及各自的完成情况在总体中的位置；二是对各部门遇到的问题及解决方案在所有部门内部分享，避免同样的问题发生，为项目组积累经验；三是下一步工作安排与重点；四是表彰表现突出的个人，鼓舞士气，保证项目的旺盛的战斗力。
3、建立并执行周报和月度报告制度
每周要对项目整体情况进行检查并形成正式的报告，要求项目组领导人参加，在客户高层传达项目的进展情况，使之成为一个与客户沟通的良好平台，千万不要让项目领导人员只能从一些人员的小报告来了解情况。而小报告中因项目的推进，对各部门和每个人的工作方式会产生较大的改变，难免会有一些抵触情绪，往往都是对项目不利的消息，而借助周报会，着眼于项目整体的汇报，可以更多的传达项目的正面消息，利于项目的推进。作为周报的延伸，每个月度，还应召开一次大规模的月度总结会，在更大范围内传播项目的情况。另外说明下作为例会，是要求客户每天都要召开的，无论实施顾问是否在现场，而周报告配合实施顾问在现场的时间会好些。月度的总结会议，双方项目领导小组成员都应当参与，注意，所有会议之前，应就会议通报内容达成一致，要求在会前安排时间与项目组主要领导进行简单沟通，这点非常重要，这也是顾问掌握的“如何组织和召开会议”的一个基本技能要求。例会和周报制度可以视做一个项目的沟通平台，如果没有这个平台，项目双方沟通项目人员往往会陷入茫茫大海之中，为了解决问题而解决问题。不知道何时才有实施完成之时，容易丧失目标，丢失方向，对项目的进展极为不利。在一些项目中，会出现从头至尾都没有一份正式的检查与报告，到项目结束时，客户项目领导小组长收到一份项目验收报告，要其签字。是想如果你是这位领导，你会签这个字吗？
4、做好检查和总结工作
在PDCA 理论中，首先确认方针和目标，确定活动计划，然后就是执行，实现计划中的内容，接着是检查，总结执行计划的结果，注重效果，找出问题，再行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并推广、标准化，失败的教训加以总结，以免不重视，未解决的问题放到PDCA中循环执行。
同样，在项目管理知识体系中的5个过程组中，在项目规划后，接下来也是执行，然后呢？它也是有一个控制的过程，要采取项目绩效测量手段并且分析和确定项目是否符合项目计划过程，如果发现项目开展工作出现了偏差，就会采取纠正措施使项目活动符合项目计划。这可能需要再次审核规划过程以便再次确认项目目标。在项目中，要结合周、月制度。
很多实施顾问会因为说很忙而没有去做C的工作，其实是进入误区，检查时必须的。
牢记PDCA是一个完整的过程，缺一不可。
