聚焦与延伸，一牌一品与品牌延伸的根本区别就在于作品牌还是做运营效率。
很多人在这个问题上产生困惑，也是很现实的，但是很多人在这个问题上，被绕进去走进了迷雾。
聚焦还是延伸本质上是作品牌还是做运营效率的战略选择，理解品牌延伸这个问题，要从这个角度考虑才会想明白。至于怎么选择，可以参考波特的《什么是战略》波特在论述“运营效益”与“战略定位”概念时，着重从“取舍”层面进行了解读。你选择做抽象品类，你跟专家品牌对抗时品牌竞争力就是虚弱的。你选择做具体品类，又要放弃一些其它的东西。但有些时候，这两种战略又是可以同时存在的。比如，拥有几十上百个单品的干果干货类的企业，在当下做战略可以同时有两个1做运营效益，趁着行业竞争不细化，没有专家对手，停止做公司品牌的打算，把省下来的广告费用来买流量、做裂变、加强渠道铺货，直接就是做流量做销量，不要把费用浪费在做公司品牌上。对这种做抽象品类的企业来说，业绩的最主要来源是流量与渠道，并不是品牌。不信，你在松鼠旁边开一家大嘴猴，业绩也保准不会比他差多少。无论松鼠还是百果园认为自己的品牌多强大，实际上二次消费的顾客大多数只是因为它核心的几个品类，除此之外，其它品类大多还是会选择在其它的店铺购买。所以，做运营效益的时候要求控制单品数量，过多的单品会越来越变成一种成本，而不是利润。单品越多，企业需要的流量就越大，这个成本就越高，盈利能力就越差。
2做具体品类品牌，找出一两个强势品类，分别注册新品牌做专家品牌（比如做香菇第一品牌）这样做主要是为了风控抽象品类品牌赛道衰落并且提前布局专家品牌赛道。
然后专家品牌抢占行业地位以后的光环效应，也会给网店、店铺带流量，客流来了，其它单品，顾客一看也不错，顺便就买了。
互联网时代，没有弱势品类只有弱势品牌。各种社交媒体崛起，企业有了各种低成本做专家品牌的机会。任何品类都可以做品牌。很多社交与销售平台都可以让产地种植户或者商家做品牌。
新品牌可以用这类社交媒体作品牌，比如用直播啊，抖音啊，小红书啊，微商啊之类的方式运作。不一定非要大广告大流通。就做垂直细分人群品牌就行。这种小品类品牌可能体量不大，但是市场份额很大，年销量也是非常可观，过亿几亿都很正常。
归根结底，专家品牌与延伸品牌之争，是企业战略之争，企业战略之争就是定位与麦肯锡之争，定位与麦肯锡之争就是作品牌与运营效率之争。企业到底该做一牌一品，还是一牌多品，有个简单的判断办法，如果你能推出创新品类的话，除非有人跟你抢认知，你需要抢速度，不然，要坚决使用新品牌。如果你是强势品牌，可以带一两个属性相同的弱势品类，如果你是强势品牌但是现在主营品类开始颓势了，你又无法推出创新品类的，可以延伸品牌，利用你之前的品牌势能挣扎吧，或许能挣个老三老四做做（定位在实践中最大的对手其实是麦肯锡，科特勒波特从来都算不上对手，他们只是定位用来推出理论时的公关工具）
另外，定位是一门实践的学问。不是公式定律，是里斯特劳特实践的感悟，本身就是经验性的东西，有前提与边界，不能死板教条。
大多数人（包括定位咨询师）都没有里斯特劳特那么深厚的广告、营销、战略的理论素养（他们读了多少理论书籍，跟各种理论家是朋友）他们接触服务过多少大佬，拥有多深厚的商业素养，这些都是理解与使用定位的前提与边界。如果初学者，死读书硬用，抠字眼学习，就跑偏了。定位从实践来，要让实践的人根据实践理解使用。
