佳能公司中国区总裁小泽秀树坦言：“利润率提高的秘诀在于成本控制，从研发、设计到生产销售这一系列的过程都做了严格控制，在保证优质产品的同时，把产品成本降下来，从而在激烈竞争的市场中保持了良好的利润。”在市场竞争日益激烈，企业利润日渐微薄的大背景下，我们中国的企业对此无疑值得深思。

成本管理与控制，是一个系统化的内容，从显性的节约物资不予浪费，到提高劳动生产率，到加强质量管理，再到提高产品性价比，最后到资源整合和供应链管理，需要我们从整个企业运营的高度去理解它，做好每一个环节和每一个层面，更需要全体员工团结一致，群策群力，共同努力！

构建企业节俭哲学，全员参与成本管理

百安居（Ｂ＆Ｑ），隶属于世界５００强企业之一、拥有３０多年历史的大型国际装饰建材零售集团——英国翠丰集团，从1999年进入中国内地，至今已开设了23家分店。中国公司2004年的营业额约为32亿人民币，利润达7000万人民币，如此财大气粗的公司却将节俭发展为一种生存哲学。他们的经营哲学就是：企业的所有支出，都是建立在可以给客户提供更多价值的基础之上。换句话说，企业所有的投入都应该为客户服务，以提供给客户更多的价值。正是这种节约的意识，百安居的营运费用占销售额的百分比远低于同行。以百安居北京金四季店为例，京城另一家营业面积同样为2万平方米的建材超市，销售额只有金四季的1／2，营运费用却比金四季店多出一倍。也正是这种节约的意识和成本管理的极为细化，百安居一路迅速扩张，成为行业巨头。

尤其是生产制造企业，需要采购的原材料、加工损耗的物料均比较多，在生产过程中的用水、用电频率高，如果人人都能充分意识到成本管理的意义，都保持节约的良好习惯，公司的运营成本一定可以有一定程度的下降，而公司利润则相应提升。

提高劳动生产率，降低产品单位成本

我国制造业虽然名列世界第四位，但制造业的人均劳动生产率远远落后于发达国家，仅为美国的1/25、日本的1/26；技术创新能力十分薄弱，产业主体技术依靠国外，有自主知识产权的产品少，依附于国外企业的组装业比重大，工业增加值率仅为26％，远低于美国的49％、日本的38％。只有通过提高劳动效率、运营创新等方式进一步提升企业竞争力，中国企业才有可能在经济全球化的背景下赢得自己生存与发展的空间。

提高劳动生产率可以从各个环节分别入手，首先，在企业内部管理方面，采取各种先进的科学管理方法，确保工作的顺利进展，避免出现因为机器设备故障、原材料供应不足、生产计划安排不合理出现机器闲置，造成生产能力浪费、使得工人的工资、设备的空转等无形成本增加。其次，加强生产的计划性，尽量避免库存积压。库存积压一方面导致资金积压，另一方面产生许多不必要的搬运、仓库管理工作，同时引起场地占用，仓库租金费用、人力资源管理费用的增加，从而削弱整体的劳动效率。第三，予以有效的员工培训，通过培训提高员工的职业素质，进一步熟悉相关工作岗位的流程，确保工作效率的提高。第四，每个员工发扬主观能动性，多思考，多发现，积极提出工作改进的方法，公司实施相关奖励措施，对此予以激励和提倡。

劳动生产率的提高，归根结底，就是指公司整体运作的流畅性，需要各个部门充分协调沟通，不拖拉，不推诿，确保各流程紧密配合，确保公司整体高效稳健地运行。正如美国哈佛商学院著名的战略管理学者迈克尔·波特所说：“归根到底，企业间成本和价格的不同，来自设计、生产、销售和运输其产品和服务所需的种种作业（作业即企业的每一具体活动，编者注），比如吸引顾客、装配最终产品和培训员工。成本是由作业的执行而产生的，而成本的优势来自于特定作业的执行对比竞争者的有效性。同样，差异还来自作业的选择及其执行。因此，作业是竞争优势的基本单位。企业总体上的优势或劣势来自于其所有的作业，而不止其中的一部分。”

加强质量成本管理，杜绝质量损失

质量是产品使用价值重要的内在衡量尺度，质量问题也是企业在竞争中成败与否的首当其冲的关键因素。正如日本索尼公司总经理盛田昭夫所说：“产品是企业市场的生命，质量是企业产品的生命。”

产品质量问题是最大的浪费，具体表现在：次品返工、服务等相关工作使成本增加，如工时、人力、工具、设备、管理费用等都会相应增加成本，客户的服务成本也会加大；出现废品后对废品本身处理就是浪费，当有退货时还需要额外的索赔及相应的费用支出；质量问题到导致信用等级的降低，失去对客户的信誉就等于失去了市场，对市场宣传的无形的成本也会加大。

“以人为本”是质量管理的基本思想之一，它要求企业必须“始于教育，终于教育”。开展质量成本管理教育，增强全体员工的质量成本意识。充分了解质量成本与产品成本的关系、质量成本与产品质量的关系、质量成本在企业各项费用中所占的比例、质量成本对企业经济效益的影响等方面，高度重视产品质量。

在生产过程中，全体员工都要严把每一个工序，按照要求认真抓好每一个环节，抓好工艺各流程中的过程控制，严格工艺纪律，遵守工艺规程，同时品检部做好质量检查，争取以“零缺陷”的形式避免几乎所有的维修成本和因产品不合格带来的其他成本。

质量于公司，就像健康于人体。公司的每一个部分、每一项活动都应该是高质量的，有一点瑕疵都会减弱竞争力。我们需要将质量成本管理扎根在企业内部的每一个角落，让它成为企业降低成本的一个主要突破口！要在产品生产过程中精心计划，严格控制，务求做到100分，以获取市场的货币，创造最大效益。

提高产品性价比，降低“单位利润成本”

从成本动因的角度来说，控制成本的目的就是提高企业的利润率。丰田公司曾经提出两个简单的公式来说明企业的经营观。公式一：价格=成本+利润，称之为成本主义，以这个观念经营企业肯定要垮台。公式二：利润=价格-成本，它的经济意义是价格由市场决定，企业要获得利润就要学会降低成本。丰田公司以公式二作为企业经营观，奋斗几十年成为经济效益最好的汽车制造企业。

要赢得较高的利润，产品在市场上的售价起到很大的作用，而要获得较高的售价，则需要我们善于发现新的市场空间，或者在营销方面独辟蹊径，走差异化营销之路。在产品方面，我们要积极改进，通过对新材料、新工艺的应用，通过技术创新、设备改造，提高产品的档次，赢取溢价。这样虽然我们的绝对成本可能有所提高，但利润空间更高，其相同利润的相对成本也相应获得下降。

我们需要树立“单位利润的成本”概念，更需要我们具备创新的精神和氛围，市场营销部门要积极了解洞悉市场的趋势和潜在市场，打好营销的硬仗；研发部门要根据市场的反馈情况，进一步加大研发的力度，使得产品领先于同行，从而避免陷入白热化竞争的漩涡，陷入低价竞争的圈套，以独特的产品卖点赢得竞争力，笑傲市场。

资源整合和供应链管理

行业价值链是企业存在于某一行业价值链的某个点，包括与上、下游与渠道企业的连接点，如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用，改善价值的纵向联系也可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低成本，提高整体竞争优势。

供应链管理，需要我们深度理解企业在行业中所处的位置，行业价值链中各环节的盈利能力如何，行业价值链的成本分布情况如何，判断企业是否存在行业纵向、横向整合兼并的机会。也就是通过进行资源整合，调整企业的运营模式和盈利模式，从结构上改变企业成本发生从而达到控制成本和提升企业竞争力的目的。

资源整合和供应链管理在企业界有不少经典的案例。联想是中国PC的老大，DELL是世界PC的老大，二者都不以专业技术为核心竞争能力，而是通过对销售渠道的控制作为核心竞争优势。“价格屠夫”格兰仕也走出了一条让人拍手称绝的资源整合之路，格兰仕通过虚拟联合规模扩张，为国外企业代生产，并以保障其质优价廉的供货要求为合作基础，丝毫没有动用自有资金投资固定资产，而是将别人的生产线一个个地搬到了内地，而且建这些厂用的还是别人的钱。从而获得了成本优势，并通过价格战迅速占据了微波炉市场的半壁江山。

以机制促进成本管理工作

1.全面分析企业经营的成本分布，抓住主要方面，抓大放小，解决好决定公司主要成本的环节。

2.企业和员工组成利益共同体、命运共同体，共同从节约成本中分享利益，拓展发展空间。

3.引入“精益”理念，从节约材料、节约时间、节约人力、节约空间多个方面入手，精益求精，用从海绵里挤出水份的精神来从事成本节约与管理。

4.考核论英雄，在机制确立之后，加大考核力度，强化责任到人，促使每个员工明白节约成本的责任、要求、内容和利益分配等。并通过公平、公开、公正的考核让为公司节约成本作出贡献的员工分享利益。

“历览前贤国与家，成由勤俭败由奢。”成本管理牵系公司的每个部门，从高层的战略制定到基层的生产把关无不关系重大，它更是牵系到公司的每一位员工，一个伟大的企业由一个伟大的团队所创造！