这本书的作者，是丹尼尔·平克，他是被称为全球50位最有影响力的商业思想家之一。可想而知他的思想深度是非常深厚的，而且他也非常擅长写作和演讲。前美国总统戈尔的演讲稿，有一些就是他写的。他也在《纽约时报》，《哈佛商业评论》这样的知名期刊上写文章。
他被更多人认识，可能是因为在2009年Ted大会上的一次演讲。这次演讲的主题是人类动机的奥秘，这个演讲已经成为ted历史上20大最受欢迎的演讲之一了。
《驱动力》讲的就是这个问题，人类的动机到底是什么，或者从应用的角度上来看，我们怎么样调动别人的积极性。比如说老板想要调动员工的积极性，能够让他们更好的工作怎么办？父母想要更好的调动孩子的积极性，让他们更好的学习。
这本书是一本讲如何调动积极性的一本书。主要谈三个问题：
第一，我们传统上认为积极性应该怎么调动，方法是什么，有什么问题，
第二，作者提出的第三种驱动力到底是什么？
第三，怎么样发挥语言的第三种驱动力？
我们传统上是怎么样调动大家积极性的积极性?
以前可能最简单的方法就是赏罚分明。比如说你是家长，想让孩子更积极的学习，你就告诉他这次考试你要是考了95分，我那就奖励2000块钱。小孩一听动力十足，为了这2000块钱我要努力学习啊，这就是奖励的作用。
传统的方法一直也是比较奏效的，然而是不是就没有问题？科学家把一群小孩子分成了三组，让他们在屋子里面自由的画画。研究人员，对第一组小朋友说，你们如果把这个画画完，就给你们有奖励拿奖状。第二组小朋友，研究人员问他们，你们愿不愿意画画呢？如果他们画了以后，研究人员也会给他们奖状，但是不会在此之前告诉不会在此之前告诉他们。第三组小朋友，就说他们不管画画不画画的，都没有奖励这回事。除此之外，所有的情况都是一样的。实验进行了两周之后，研究人员就发现当老师把这个纸和笔摆下之后，那个不期待奖励的小组，以及画完之后也没有奖励的小组，他们的表现跟之前是一样的，还是会拿出笔来画画，而且画得很开心，可是此前说过有奖励的这一种小朋友，他们比起一开始或者是其他小组来说画画的时间就少了很多。
怎么奖励了孩子之后时间长了他们反而不喜欢画画了，或者是花在画画的时间少了很多。这个现象似乎和我们很多成人在生活中的一种感受也是相似的，那就是如果我们把自己的兴趣当做工作以后，可能我们的兴趣也没有了，这个或许就是奖励他的负面作用所在。
不仅是奖励有负面作用，惩罚也有。你看公司考勤制度，惩罚员工迟到，刚开始大家都非常谨慎，为了不被罚款就按时上班。可是，人总有各种各样的情况，会有一次两次迟到，迟到了以后就会觉得，既然迟到要罚款，我交了钱就没关系了，反而心安理得了。
我们传统上认为调动大家积极性的这种赏罚分明的模式，和我们想要实现的预期是不一样的。这是什么原因呢？这种奖励与惩罚并存的激励措施，其实有一个我们很常见的名字就叫萝卜加大棒。
这个模式有一个隐含的前提假设，就是说人的本质是懒惰的人，缺乏自主性，你不给他奖励或者不去吓唬惩罚他，那他就会安于现状不去主动行为。所以如果想要激励一个人，要么给出外部的激励，要么给出外部的惩罚，这就是萝卜加大棒的原理。
作者研究后发现，这个萝卜加大棒的方法，比较适合那些简单机械重复的动作。比如说你是流水线上的一个兵，只要不动什么脑筋，完成既定的任务就OK了，这个时候萝卜加大棒的模式，就是比较有效的.
可是如果我们的工作一旦涉及到比较复杂的知识，需要创造性或者是全身心投入的时候，这个时候萝卜加大棒的方法往往就不起作用了，有时候还会起负面的作用。我们的社会，正是一步一步的从过去的农业社会，工业社会，向今天的信息和知识社会发展，我们需要复杂知识和全身心投入的场景是越来越多。
如果我们还用过去萝卜加大棒的方式来调动别人的积极性的话，可能我们就选错方法了。那么在这种新的时代背景下，究竟怎么样才能更好的调动别人的积极性？答案就是作者发现的第三种驱动力。
所谓第一种驱动力，是指我们最基本的生存需要生物性的驱动。比如说饿了要吃东西，类似这样的生存驱动。第二种驱动力，就是我们刚才提到的外部的力量，比如说奖励惩罚，这就是我们前面提到萝卜加大棒的第二种驱动力。
那什么是第三种驱动力呢？有一个实验说起，斯康星大学的心理学教授哈里·哈洛，做过一个关于学习行为的实验。他把一群猴子关到笼子里面，然后扔了一个有趣的装置。把这个装置有点像一个有机关的锁，你需要拉开挂钩掀起盖子，才能把它打开。这个打开锁的方式，对人而言当然是很简单，对于猴子来说可能就比较难。把这个装置放到笼子里面之后就离开了，然后在旁边偷偷的观察这个猴子。这些猴子不需要任何指示，自己就开始主动的琢磨这个装置了。而且研究的还很投入，一副不达目标誓不罢休的样子，过了一段时间这猴子们就弄明白这个装置怎么玩了。两个礼拜之后猴子用不了60秒钟的时间就把这锁打开了。
这个实验给我们的启示，猴子为什么要研究打开这个装置。在这种情况下，我们传统萝卜加大棒的理论，就很难解释猴子的行为了。
所以，这个教授就提出一个新的假设，那就是可能动物还有第三种驱动力。他认为猴子之所以要打开这个装置，是因为存在一种内在奖励，换句话说就是猴子是因为打开的装置这么做好玩，完成这个任务，它本身就能给他带来愉悦感，这种愉悦感，那就是奖励。
所以作者说我们可能不一定需要萝卜加大棒，在我们的心里就有一种一定要把事情做好的欲望，而这种欲望就是我们的内在驱动力也是第三种驱动力。
其实这种现象在我们生活中似乎是很常见的。假设我们现在把时间回到1995年，有这么两个百科全书，第一个是刚刚问世，第二个是几年之后才启动的第一个百科全书。
第一个是一个非常有钱的公司，提供充足的资金，雇用了最专业的作者和一流的编辑，而且这个过程中还高薪聘请了项目经理来监督各个项目的进展，确保它能够在规定的时间完成。
第二个百科全书，不仅仅是开发时间比较晚，而且这个团队也没钱，只能请别人义务来帮忙。没有办法去审核人家的资质，而且也没有钱去请人安排项目进度和进行工作指导，那么请问你觉得几年之后这两个百科全书谁能成功呢？
一般而言，我们肯定会认为当然是第一个团队更容易成功。可是事实是，第一个百科全书，是微软百科全书，很多人都没有听过这个百科全书。而第二个是维基百科，也就是我们传统上认为的一个杂牌军，却成为了世界上最大最受欢迎的百科全书。
要知道百科全书是一般不拿工资，没有专业资质，而且要义务付出时间去完成的工作。这帮人为什么要这么做维基百科，数以万计的志愿者，难道他们不喜欢钱吗？可是虽然金钱的利益很重要，但是人的动力不仅仅是金钱和利益，还有内心的热爱。对于这些志愿者而言，驱动他们的不是外部的激励或者惩罚，而是一种发自内心的第三种力量，这种力量如此的强大，以至于它能够打败微软这样的强大对手。
所以作者认为如果我们具有第三种动力的时候，我们就有更有可能找到自己的人生，我们喜欢学习和创造新的事物，希望自己和自己所处的世界更加美好，这件事情是我们本身内心就希望的，而不需要外部的萝卜大棒。
如果说内在驱动力是一种与生俱来的能力的话，为什么平时没有发现或者调动了这种积极性呢？可能是因为我们不是任何时候都能够调动内驱力的，是需要一些外部条件来支持的。这就好比我们自身是一个很好的软件，可是如果当前的操作系统不支持或者是兼容性不好，那么这个软件也没有办法发挥全部的威力。
要让自己的内在驱动力发挥作用，就要创造能够让自己内驱力发挥作用的环境，要怎么做呢？做的时候要关注到三点，那就是自主，专精和目标。
所谓自主，就是能对我们自己做的事情做主。比如你参与一件事，但是基本什么决定都不能做，事事都要听别人安排，那你哪来的积极性呢？要发挥内部驱动力，就得能够自主安排自己的工作，有工作的自由。
认为人有内在驱动力的观点，就是觉得人可能只愿意为自己喜欢的事情去负责任的。那事实究竟是怎样的，有一个企业家在自己的公司做了一个实验，让公司的一部分人自主决定如何工作。结果这个方式实验了一段时间以后，很多人就找到了自己最佳的工作状态，和其他员工相比，反而这些自由的员工生产效率更高了。
那什么样的环境才能够是真正激发大家的自主性呢？作者认为要让大家有自主性，就是要做到让大家自主决定怎么做，什么时候做，由谁来配合自己做，能够让你有这几方面的自由，可能自主性就能很好的发挥.
比如大名鼎鼎的3m公司，在20世纪三四十年代的时候，它的董事长威廉·麦克奈特，他有一个想法，这个想法在今天看起来都是很先进的，甚至是颠覆性的。就是只需要雇用一个好人，然后给他充分的信任。在这个理念下公司做了很多新的尝试，比如3m公司的技术人员可以把15%的时间花在他们自己选择的项目上，而不一定是公司的项目上。今天大家在办公室里随手都在用的便利贴，也就是来自于15%的业余时间里生产的。甚至有一个公司的研发主管说，从公司成立到今天为止，3m公司赖以生存的各种发明，绝大多数都来自于15%的自主时间。
给大家自主性的时候，能有更多的积极性和创造力，在这个方面最著名的案例可能就要数谷歌。有一个政策就是给工程师每周一天的时间可以研究副产品，或者说他有20%的时间来做自己想做的事情。比如我们今天耳熟能详的谷歌邮箱，谷歌翻译都是这20%时间的产物。谷歌公司的工程师亚历克在一次接受电视采访的时候，就说谷歌公司几乎全部的新想法都是在那20%的时间里产生的。
调动积极性，还有第二个重要的因素，就是专精。所谓专精，就是我们自己是有把事情做的越来越好的欲望的。比如我们在萝卜加大棒的模式下，做事的动力是满足奖励或者避免惩罚，只要能够做到被奖励或者是不被惩罚就可以了。
但是专心致志，我们想把事情不断的做好，不是为了满足谁，我们有这种欲望，不过这种欲望并不是说我们有了自主性以后就能自然产生的。有时候我们也没人管，自己做主选择，可是过了一段这样日子的生活，觉得又很没意思，这个时候就是你有自主性，但是也不能够有很高的积极性投入到生活当中。
怎么样才能够调动我们这种精益求精的欲望呢？要激发自己在一件事情上全身心的投入状态，那就要创造心流开始。所谓心流，是指当我们面临的挑战和我们自身能力恰好吻合时产生的一种最佳体验，在这种情况下我们全身心的融入，仿佛时间都停止了。
什么时候会有心流的状态，让我们看一个熟悉的情景，就是玩游戏。我们在玩游戏的时候，如果你玩的总是难度很低的级别关卡，那你可能玩一会就不愿意玩了，没什么成就感吗。可是，你也不会一直玩的难度特别高的游戏，真正好玩的地方，让你入迷的是不断有适合现阶段挑战的难度。在完成这种任务的时候，我们就会觉得既紧张又兴奋，所有的注意力都集中在如何完成，赢得这个关卡和任务。
如果我们做的事情太容易就会觉得没意思，可是要是太难做我们也会崩溃放弃，只有做比我们现在的能力稍微高一两个级别，这样的事情容易激发自己的心流的状态。
那我们应该如何激发心流呢？除了前面提到的任务既不能太难又不能太简单之外，还有一个方法那就是把工作变成玩儿了。马克·吐温在他的《汤姆索亚历险记》中写道，汤姆的姨妈让他去粉刷围栏，这本来是一件很无聊的事儿。他的朋友在旁边看到以后，就准备嘲笑他。这个时候他灵机一动爱你知道吗？这刷围栏不是一个苦差事，他是一个特权，你还没资格刷这围栏呢，这时候他朋友突然觉得，刷围栏这活好像是很诱人啊。于是就问那我能不能刷几下呀，汤姆说不行，这是我的特权。后来被还拿出自己的苹果和汤姆交换，汤姆才给他一次刷围栏的机会。
最后一个就是目标。为什么调动人的积极性和目标很有关系？其实这个很好理解，比如你要做一件事情，有一个目标和每一个目标差别很大，你计划今年赚1000万和计划今年赚1万，对你调动的积极性差别也很大。
但是不是只要制定了目标就能够很好的调动自己的内在驱动力，我们还得制定正确的目标。人的目标大概可以分为两种，一种是外在目标，比如说荣华富贵，功成名就，这些以利益为导向的目标。还有一些目标叫内在目标，比如你愿意帮助改善别人的生活，愿意让别人更快的成长，这种发自内心的就是内部目标。
只有内在目标才能更长期的带领我们的内心，调动人的内在积极性。如果一个人只是追求外在目标，那么实现了你的这些追求利益目标之后，会觉得自己的生活好像并没有变得更好。一旦有一天自己的目标实现了之后，反而会觉得很空虚。而与此相反，人真正要建立的是超越个人利益的渴望和目标，渴望做出那种内心想做的事情，而不仅仅是满足自身的利益。
换句话说我们对于外在目标往往用的一个思考模式，是“如果这样，那么就那样”。比如如果实现了1000万，那么我会很开心。从“如果怎么就怎么”，变成“既然怎么样，那么怎么样”。比如既然我热爱帮助别人，那我就去做这样的事情吧；既然我愿意把全身心奉献在这个家庭里，那么我就全力以赴吧。
用“如果……就……”的人远远不如用“既然……那么………”的人更能调动自己内在的热情，这就是目标对我们调动积极性的价值所在。
