在本章中，你会学到一些技巧，使用之后会让总结会重新变得有趣。

总结会应该让所有人都觉得激动人心——不仅包括管理者，也包括其他参与者。你会了解到两个工具：盖洛普问题和改进对话。

如果你在传统公司工作，那么就会知道，年底总是要进行的一项活动——年度总结会……可能销售团队会在来年的第一季度开这个会，因为他们需要对预测有所保留。

别担心，我并不会在本书中讨论年度总结会的价值。作为努力工作的团队领导或者管理者，你可能会为年度总结会做计划和准备；你很有可能会回顾整年，而不仅仅是过去几个月。你会花费时间做准备；你会写下大家的优势、弱点、成果以及团队成员做出的改进；你会考虑他们未来的目标和发展。到了总结会时，你问团队成员的第一个问题经常会是：“你们感觉咋样？”他们会回答：“呃……还好吧……”然后你会说：“好吧，为什么还好呢？”“就是还好啊，你知道的……还好吧。”听起来熟悉不？

让对话转起来

作为管理者，你愿意听到团队成员的真实想法：他们对于当前的角色和表现、自己所处的团队、组织、自己的未来等等感觉怎么样。你当然会提前明确告诉他们对回顾做些准备，甚至会提供个模板来帮助他们开始思考，但最终某些人可能还是找不到时间，或者其他什么原因，这样你又不得不再次把大部分话都说了……

因为总是会出现对话不合适的现象，或者人们没有为对话做准备，这让我作为管理者意识到，需要用一种更好的方式来打开团队成员的话匣子。但是，当我每年都问同样的问题时，就会显得很烦了。那样，可能每年我都会得到同样的答案，然后在接下来的一年，我们或许就一起略过那些问题了。

我在Google上搜索了一圈，发现一些题为“你在年终总结会应该问的48个问题”或者“你在评估会议上不要问的52个问题”之类的文章，但那对我实在没什么帮助。接下来，在阅读了“你认为今年哪些事情进展顺利？”以及“接下来半年（一年）中你的目标是什么”之后，我几乎要放弃了。这也帮不到我。终于，老天不负苦心人，我发现了盖洛普的12个问题。

盖洛普的12个问题

在总结会上，我选用了盖洛普的12个问题来展开讨论。这些问题包括：

我知道自己在工作中的预期。

我拥有把工作做好所需的材料和设备。

在工作中，我每天都有机会做自己就最擅长的工作。

在过去七天里，我曾经因为工作做得好而得到过认可和表扬。

我的上级或者工作中的某位同事，看起来把我作为人来关心。

在工作中有人会鼓励我的成长。

在工作中，我的意见会得到重视。

公司的任务或目的会让我觉得自己的工作很重要。

我的同事或者下级能够积极投入，高质量地完成工作。

我在工作中有好朋友。

在过去六个月里面，有同事和我讨论过我的发展。

在过去一年中，我在工作上有机会学习和成长。

我觉得这些都是非常棒的问题，所以我不会首先问团队成员他们工作做得怎么样，而是会问：“你知道自己工作的预期吗？”当然，团队成员一般都会说：“呃……”，但是，接下来就会开始说话了。对于让我和团队成员进行有效的对话，这真的很有帮助。然而，我认为这些问题你只能用一次，或者几年内用一次。你需要让总结会变得有趣、不同且有挑战。你应该每次都变换一下形式，并以正向的方式用问题让团队成员感到惊讶。

所以，我使用了盖洛普的12个问题，感觉还不错，我甚至在组织中根据自己了解的情况对问题做了一些细微调整，但接下来我要用什么呢？我再次阅读了大量文章和书籍，同样，也略过了“说出一件我们做了就会让会议更加有效的事情”之类的问题。

改进对话

2013年九月，我收到一封来自于Jurgen Appelo的邮件。在邮件中他和我说明了改进对话这个工具。一对一对话和结对工作是其中的典型例子，人们可以用它来帮助员工和同事学会如何更好地工作。

你可以使用好奇陈述（inquisitive statements）而不是传统的教练问题，从而采用从欣赏式探询、强有力问题以及即兴剧场中抽取出来的原则来促进人们的表现。

在这个练习中会有一个“好奇陈述”的列表，教练和管理者可以在他们的教练过程和一对一对话中使用。那些陈述受到了各种为教练和管理者提供问题的各种有用资源的启发。问题被转换为陈述，因为这可以让你减少观察者的影响。当你问问题的时候，询问的方式就决定了回答的走向，因此让教练和管理者有时候不问问题反而会更好。参与者可以随机从列表中选取反射陈述，那可以让他们扩展探询的范围，并覆盖更广范围内的有趣话题。我们要对过程里面的对话流中的不确定性有信心，相信最具启发性的洞察会从在即兴的情况而不是询问的情况下浮现出来。

列表中的好奇陈述有四个方面：个人的、关系的、组织的和环境的。当某个方面不合适的时候，你就很可能会忽略它，并把探询调整到现实且可执行的范围。所有陈述都设计得非常强有力，作者暗中使用了为何、如何、是什么和何时（隐藏在陈述中），这可以引起更深入的讨论，而很多问题都会帮助人们把潜在的假设浮现出来。

我和很多基层管理者讨论过这个方法。一致认为它很有趣并决定尝试一下。

如何使用改进对话卡片

Jurgen设置了总共160个问题，分为四个领域：个人、关系、组织和环境。我所做的第一件事是创建问题卡片。为了节省时间，你可以从这里（https://drive.google.com/file/d/0B7tzPGIG_DTXcjFXa3BZa1Z2SWM/view?usp=sharing）下载卡片。打印出来，然后让你的孩子、伙伴或者其他什么人帮你裁成小卡片。

简单来说，我们可以这么用：

从牌堆里面抽一张，请你的团队成员来完成句子。当然，他说的第一个词会是：“呃……”

你总是需要同意他的说法（那是游戏的一部分），你还需要做出一些建议，从而让对话转起来。

接下来，你的团队成员也需要做出响应（积极的），从而为对话做出贡献。

一直这么做，直到你找到一个或者多个可执行项。

当你们都觉得已经发现了很好的行动或者观点时，就可以从牌堆里面再抽一张牌，然后重新开始。

我们会基于每个人的贡献来构建，尊重另一个人之前所说的内容，并且以积极的方式用新的表述来为对话做出贡献，这些对话的参与者更像是要让每个人都把能量释放出来。

很简单，是吧？下一步就是要和你的团队成员为总结会做计划了。等下……稍安勿躁！先不要在会议中和团队成员使用。我会先给你一些建议，从而可以先在与基层管理者的谈话中使用这些卡片。

你需要考虑什么？

这听起来很简单，但我发现，在你开始真正使用之前，需要先练习几次。你需要熟悉这个游戏。实际练习一下这个对话的运转。你之前做过即兴剧场的工作坊吗？那肯定不简单，它需要大量实践。

好的，你已经熟悉了游戏，并且进行了实践。你已经很好地裁剪了所有卡片。然后呢？

是的，是时候计划和你的团队成员一起开总结会了。然而，你要更聪明一些。观察你的团队——你觉得谁最愿意尝试新事物，谁总是拒绝改变和试验？你当然也可以计划第一次总结，从最挑战的团队成员开始。一般我会建议人们从最难的任务开始。不过这一次别那么做。想象一下，你从最有挑战的团队成员开始，而改进对话没有效果，团队成员被这个愚蠢的游戏搞崩溃了，在你骑自行车回家的路上考虑，为什么要试这个该死的游戏呢？你当初是怎么想的啊？这样你就没啥动力在下次总结的时候再用了，是吧？从容易的情况开始；我倒也不认为要把最有挑战的总结放到最后，但肯定不能放在最前面。在你和最有挑战的团队成员使用改进对话之前，要先获取一些信心。

有个坑是这样的，你没有意识到自己已经试验和考虑改进对话有几周甚至几个月的时间了。你的团队成员大多数肯定没有意识到。在总结之前，发送一些关于概念性的信息给团队成员，让他们有时间读一下。在总结会上，花点儿时间来解释那些概念，并再次一步步解释一下规则。你肯定需要假设你面前的兄弟们根本就没读你发的信息。在解释了概念之后，抽张牌作为例子，并和你的团队成员玩一下，从而确保事情可以顺利进行。另一个让团队成员感觉舒服的例子是，把曾经与底层管理者的一次对话录下来，然后在总结会开始的时候放一下作为示例。另外，你要确保在解释的时候没有最佳和最坏的答案，只要坚持游戏规则即可。

在对话中的有些时候，你的团队成员可能会说出一个想法，或者提出一个建议，而你根本就不同意。深呼吸，不要说话！是的，我知道你的立场，因为你总是要说出自己的想法。但不要在这个游戏里面那样做。你的工作是倾听，提供积极的贡献，可能还要为接下来的对话提供建议。不要在对话中展开讨论，尽管你可能会忍受不住；相反，只要记录下来就好。我们可以把规则打印下来，放在你和团队成员都可以清晰看到的地方，那会很有帮助。它会提醒你，在改进对话中不允许有任何讨论。只有在你已经完成了改进对话之后，才可以对过程中记下来的内容进行讨论。

你需要接受这样的事实，并非团队中的所有成员都会喜欢这个方法。当他们直言不讳告诉你不喜欢的时候，你本来可能还想要抽一张牌，但还是决定停下来。目标并不只是玩这个游戏——目标是要好团队成员之间有开放的谈话。在它不奏效的时候，你只需要另换一种方式。你还是可以问这些问题，但之后就只是开始谈话就好。你可以使用的很好的技巧是苏格拉底问题。我知道有人经常会用它。

持续试验

还记住我和你说的，认为你需要在总结会的时候让团队成员大吃一惊吗？Jurgen创造出160张卡片……但相信我，你不会在一次总结中用掉所有卡片的。你可以在多次总结会上使用这种方法。我还在年中总结会上使用了这种方法。此外，你可以在和团队成员的一对一对话中使用改进对话。

我在总结会上使用这些问题，对于有些团队成员来说效果不错，而对另一些人没那么有效。他们不喜欢这个东西，所以我会把表述改成问题。当我开始在一对一面谈中使用这些卡片的时候，人们开始变得更适应改进对话。这个技巧会得到更多洞察，还有很多笑声。使用它非常有趣。

你可以为下一次总结会议找一种新方法，要有创意，多做试验。把总结会变成有趣且有启发的会议吧！

小结

在很多传统环境中，你每年都会开总结会。通常，尽管我假设管理者都为会议做了准备，但团队成员并没有做准备。这导致总结会变成了一种单向交流、能量很低而且没有乐趣的活动。使用改进对话（它基于欣赏式探询、强有力问题和即兴剧场），你可以再次把总结会变得有趣且充满能量。然而，改进对话也有可能变得无聊，所以你要在总结会上一直试验。其他的最佳实践包括盖洛普12个问题或者苏格拉底提问等方法。最重要的是，持续试验。

如果你想要阅读更多关于改进对话的信息，可以访问这里：https://management30.com/product/workouts/improvement-dialogues/。

授权很复杂。你是否曾经想要把一些事情授权给你的管理者。在下一章，我们会看到一种很简单、易于理解的授权方法，使用它你可以把授权方法可视化。