我们不能说“先把项目骗到手”的“钓鱼工程”是主流的，但是，这种现象确实存在。在申报项目、争取项目立项时，企业会将其所有优质资源都作为该项目可以完整使用的资源。等项目拿到手后，实际能够被项目使用的资源与立项时悬殊很大。对于多个项目同时进行的情况来说，无资源可调度、资源调度效率低下的现象更是比比皆是。如果不能解决这个问题，项目计划只是一个用来打水的竹篮，其结果一定是一句空话或者是谎言。
项目资源的可调度性包含以下几个含义：
首先，项目计划中的资源能够得到组织保障。在项目失败的原因中，组织方面的问题平均占到33%，可见有效项目组织的重要性。这里说的组织保障，主要还不是指项目组的组织，而是在企业层面上乃至包含企业外部项目利益相关方在内的项目资源的来源、相互关系和权利/责任平台，简单说来就是“任务落实、人员落实、组织落实”。所谓任务落实，是指项目的每项任务都有责任人;所谓人员落实是指每个项目利益相关方都明确和接受了各自的责任;所谓组织落实，是指包含了人员配合、共同协调的机制和方式。
其次，对资源的需求数量、质量、需求时间、释放时间有清晰定义。这方面需要解决的问题是“来得了、干得好、走得成”。要使资源在需要的时候能来，就要求对资源的数量、质量做好估计，这是一个常识。然而，容易被人忽视的是，常见的项目计划中对资源可获得性途径描述得不够。这似乎是一些管理职能部门的事情，但是，它们的确是项目计划中不可或缺的部分。要使项目资源特别是项目人力资源到位后能够迅速进入角色、迅速产生成果，就需要对他们的任务内容、任务接口关系、可(需)使用工具等做好充分的准备，这些也必须包含在项目计划中。使资源在被使用后能够顺利撤出项目以便被其他项目使用是十分重要的，要做到这一点，在进行项目计划时，就需要说明项目知识的显现、分享方式。
最后，利益相关方将项目资源纳入其管理计划。企业的职能部门掌握着项目所需要的很多资源，还有一些资源存在于企业外部的其他利益相关方那里。这些部门或机构并不是只为一个项目服务，因此，在做项目计划时自觉或不自觉地假设它们拥有的资源就是项目能够调用的资源是不现实的。有效的项目计划需要与这些部门或机构的资源使用计划相匹配，如果做不到这一点，项目计划的有效性就要大打折扣。
