工作中需要避免只见树木不见森林，要求管理者应该从更高的视角去看问题，思考解决问题的办法。

比如员工离职，以前这个问题想当然的认为，一个员工离职，找到另一个人填上这个坑就是。现在想来认识这个问题层面太浅了。

没有加上时间和成本这两个维度。

重新招聘一位员工，特别是核心员工一时半会招不到，招聘需要时间，融入团队需要时间。另外，还要考虑招聘员工付出的人力和时间的成本。

更为关键的是如果是核心员工离职，可以会引起其它员工产生离职的想法，影响整个团队工作积极性。

一起工作2、3年的同事的离职时，我一般会说一些祝福的话，希望他能够在新的工作岗位找到自己奋斗的方向之类的。实际内心还是舍不得一个好队友离开，心想除了与公司机制，待遇之外还有什么原因造成他离开的呢？自己又能从中做些什么？

一个入职6个月以上的员工离职，与直接上级多半有很大的关系。

因为作为他的直接上级应该最了解他的工作想法和性格特点，并能够合理的将他的优点和岗位相匹配，同时也有责任和义务发现他更多的优点和潜能，成为他事业成长的重要助力。

所以，有些问题还是要从自身角度出发，察觉到自己工作当中的不良因素，了解员工的心理动态，主动沟通。维持良好公平开放的工作氛围。

你看，从时间和成本考虑，想办法留住核心员工，实际是为公司节省开支。因此：原则——

64）像设计和运行一台机器一样做好管理工作，才能实现预期目标。所以——

65）明白管理、微观管理和不管理之间的区别。微观管理是指管理者告诉员工工作应该怎么做或帮助他们做。不管理是员工自己工作，不参与。而有效的管理是指：1）了解员工为了实现目标如何运行的。2）机制运行过程中不断完善。我们必须学会有效的管理。

65a）管理下属应该感觉像是一同滑雪一样。我们学会了解他的长项及短板，并给予充分的理解和帮助，这是一个反复的过程，随着时间的进展，我们能够了解他能够有效处理那些事情。

65b）优秀的滑雪者更能挑出对方的毛病，这是初学者很难做到的。

66）不断比较完成情况和目标之间的差距。发现问题，完善方案，帮助提升。这是一个循环的过程。重复过程中要记得1）对于反复出现的同一问题，找到深层的原因。2）让自己的观察更容易，而不会有问题再隐藏下来。

67）在所管理的机构内，从更高的层次俯视审视自己和机制。更高层次并不是说的从上级的视角来看问题。而是像从太空看地球一样，从整个行业或社会大环境来审视自己和机制。否则只能是见树不见林。

68）解决问题要参照类别问题时应遵循的原则。要记住，每一个问题和任务只是某类问题中的一个。而这类问题背后肯定有一定处理原则，找到问题类型，多问几个为什么，找到最根本的原因，然后参看处理这类问题的原则，能够帮助我们解决工作中碰到的大部分问题。通过这样做，避免自己主观判断上的偏差，同时也能不断改进处理问题的能力。

69）问题出现时，要展开两个层面的讨论：1）从机制层面讨论，为什么出现这个问题；2）单从问题本身层面来讨论，当下应如何解决。不要将解决问题的焦点放在问题的本身，这样做不合适，也可能找不到问题的根本，也就无从解决问题了。从机制层面讨论，应该考虑方案设计之初的目标是什么？应该朝着什么方向发展？现在为什么出了问题？让相关人员参与进问题的讨论，这也是培训员工的一个好时机。共同制定的解决方案，执行起来更加顺利。

70）和员工的关系不是服从和被服从，而应是相互理解。我们有时会陷入令行禁止的幻觉当中，认为那是团队完美执行力的表现，从长远来看，一个人的思考结果必然是不理想的。如果自己的命令一味的被服从，这中间一定要考虑，是不是自己管理太自我或者没有一个开放的讨论机制。凡是客观的东西都可以讨论，每个人的经历和积累的经验不同，自然会产生不同的判断。就像我觉得夏天跑步太不爽快，但是有些人也不喜欢在冬天跑步，所以我们需要相互理解，用不着一味强调服从。

绝对的服从，必造成判断上的失误。

70a）不要给员工下命令控制他们。这是人的天性，我们不喜欢被人控制，直接的命令带来了抵触情绪，有时还会违背命令。这种管理模式，随着时间的推移，没有员工向你反馈真实的情况，只会按照你的命令行事，这对整个团队有害无益。与此相反，通过合理、开放的辩论，识别问题真相，使真相和最佳方案达成意见一致。人们渴望做自己选择的事，而不是强迫他做事。

70b）沟通要有逻辑，多听取反馈意见。在制定团队制度和做出改变时，一定要就如何做出决策背后的理由进行解释。解释的作用是希望这些原则得到深入的理解、适用和检验。解释的过程也希望能够获得更多的反馈。所以这要求每个人要做到：1）思考自己是否同意某项决策，如果不同意，理由是什么；2）一旦认可的原则必须认真的执行，并为遵循情况负责。我们希望每位员工深入理解公司制定的原则，同时也能激励他们主动，开放的提出建议，不要那些只会服从命令的员工。

71）明确责任分工。要消除吃大锅饭的心态，让员工看到，没有实现既定的目标，没有完成任务，就是个人的失败。即责任到人。通过建立奖励和惩罚原则，让成绩和收益关系越明显，对促进学习和发展越有利。责任明确有助将问题追究到某个细节，这些能够及时发现问题，促进改进和学习。项目负责人除了具备发现问题解决问题的视野外，还应该拥有完成任务计划执行的权力和义务。

72）对员工进行工作问责制度，若他们问责你，要感谢他们。这样做对个人，对团队都有益处。无论谁的责任(包括高层管理），如果开始逃避问题，势必无法找到问题的真相，最终损害个人和团队的利益。我们讨厌被问责，是我们对问责的重要性和价值理解的不深入。它的重要性一方面可以在问题变的严重之前发现问题，避免日积月累最后付出沉痛的代价。问责要每天进行，不断检查从中发现问题，帮助找到解决方案。

72a）要分清楚，有些工作上的失败是因为员工没履行一开始的“约定”，而有些则是因为一开始就没有“约定”。如果是自己没有把目标说清楚，那么就不能追究未能完成目标的责任。当然了，除了众所周知的常识目标外。如果我们发现因为没有明确的目标而导致无法完成任务，这时候需要考虑是否是制度问题。

73）避免“上级卷入下级工作职责”现象。这现象发现可能有个原因：1）对下级的工作感到不满意；2）上级无法适合新的领导岗位，及时调整工作责任分工。

73a）谨防那些混淆目标与任务的员工，不能理解工作目标的员工是不值得信任的。清楚的知道完成任务与实现目标之间的关联。那些只解释任务完成了多少，不清楚具体能为实现目标提供多少支撑的员工。他没有真正的理解工作目标。

74）要有“主人翁”思维，并希望员工们也能具备这种思维方式。时刻提醒员工个体的发展与公司的发展，只有在一个方向上才能获得共赢。而只有当员工把自己当作是老板时，才能获得最大的发展。

75）强迫自己员工迎难而上。如果你愿意迎难而上，那么就能够比较容易让事情顺利进行。这是生存法则，逆水行舟，不进则退。同时也符合自然规律。就如我们健身一样，要想获得力量，变得更加强大，就必须一次次的挑战自己。

76）对自己和他人要采取问责制度。向别人问责我们同样感到不舒服，怕得罪人，怕人家背后说三道四。因为我们生活中一个人情社会里。这时候需要问自己什么最重要？如果我们不这样做面临让团队失败，也不利于自己（因为会没有给你正确的反馈了）。同时也不利于队友们的发展。这事虽然有些坚难，但它是正确的，克服掉自己的不安，为了获得真相，成长需要我们这样做。

77）别担忧员工喜不喜欢你，还是多想想自己所做的事情能不能帮助员工和团队获得成功吧。作为管理者最关键也是最困难的事情就是确保员工认真完成任务。这需要我们随时检查他们的工作进度，不断的发现他们的问题，做一些不讨人喜欢事情，如批评他们。如果你除了鼓励和表扬没有批评，不喜欢当面给员工提出问题，那么你就不适合当一个管理者。

78）知道自己想要什么，坚信自己认为是正确的事情，不要轻易被人轻易牵着鼻子走。明确的目标，公平的做事风格，开放的接纳反馈。

79）计划沟通要清晰明了。员工必然清楚理解本部门的做事原则和计划。当试图开始一个新计划脱离原有的路径，一定要与相关方沟通好，保证相关人员对于采取新的计划是明确的。这也是为了别人更好的协助你更好的完成任务。

79a）已达成共识的目标任务要让所有相关人士都知道。（包括有关部门的员工及监管层的领导）只有这样才能让大家充分认清目标、计划、完成目标的负责人。请在固定的周期内发布目标、计划和负责人，这样做能增强人们对于完成计划的信心，同时也能给他们机会表达自己想法和建议，通过这样做也可以看到那些人对于这个计划是坚定支持还是没有信心，可以针对不同的心态采取措施。

79b）谨防交流中出现没有重点，低效无用句式：我们应该如何。“我们”的潜意词是指“没有人”，因此，我们必须清楚的知道每个负责人的名字。我们需要可靠的负责人，而不是面对问题时，“我们将采取……”“我们怎么怎么着”。与此同时，我们要清楚的向负责人表达该如何做的想法。

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