公司例会 ，同事各自都在陈述着项目的进展情况。突然陈总突然向运营部发难，询问最近几个并行开展的项目过程中运营部的担当。运营的老大K面对突来的发难有点迟疑，勉强的说了句，我们都是按流程操作的。
没想到，K老大的话引发了陈总更大的情绪。“流程?.........”此处省去所有过程，所有的人这时候其实都看不见事情，只看得到指责和一触即发的战火。
从教练的五个位置来观察整个过程，第一视角是“交战”的双方各自内在都有一个需要满足的愿望。陈总需要的是运营更加有效率，好不容易拿下的单子，没有过程的运营活动，是遵照流程，但并没有起到流程中价值，反而让客户的很多问题都依然让销售来去解释、处理。而K老大认为按照流程进行运营操作并没有问题，客户有疑问找谁并不代表运营没有担当。而且销售过程完毕，但不代表与客户就没有关系了，服务客户是公司每一个人都应该承担的责任。
第二视角，陈总对运营的指责明显代表他的视角与K老大的视角不同。也就意味着陈总并未从K的角度理解运营认为的“担当”，因此有了分歧和冲突。K老大的情绪也明显没有从陈总对客户服务的认识上进行看待。
第三视角，所有在场的同事，目睹了整个过程，他们在紧张的氛围中脑海中关注的，已经不是运营和销售如何去相互配合，以满足更好的客户服务，亦或者如何改进流程，满足销售的需求，或改进整体服务过程，从而让从销售到运营服务更加无缝链接。
第四视角：加入时间的因素，这个现象今天爆发也许并不只是最近的一个项目情况，销售与客户间变更了服务内容，但运营不知道，让客户一度很恼火。销售承载了客户的情绪，但自己的情绪因此积攒起来。这次事件虽然内容不同，但性质有相似的地方。陈总更是预示到了未来的风险上，希望再一、再二，但绝对不能有再三再四。这些想法，运营并没有接收到。他们认为变更流程过程并没有提前告知运营。临时被通知变更，运营体系跟着调整仓促间难免出问题，核心问题不是运营没有跟上，而是运营从一开始就质疑销售为什么要变更，因为变更后带来的成本都不合理。
第五位置，从教练的角度看到整个事件包括多个层次。首先是公司虽然有单个的业务流程，但跨部门协作流程并不完善，导致部门都完成了各自的职责，但在衔接上出现了模糊和空白地带；其次是陈总的情绪来自于过去出问题的经历，因此在心中存了一个“心结”，大脑中已经形成了“运营部不担当”的印象，这个印象会持续影响所有出现矛盾的具体时刻。第三，群体中靠部门制度协作是事实，但缺少了跨部门团队成员间的交流与确认。当出现矛盾的时候，要不就是像陈总那样爆发情绪，要么就是像K老大那样委屈和发懵。第四，陈总处理矛盾的风格中基于自己假设出发质询的方式让他人很难接受。他忽略了在团队中相互之间的关系对参与人的心理安全和有效沟通的影响。缺乏与利益相关方共赢的角度上看自己如何为运营流程做出帮助。个人的领导风格和意识处在自我为尊的阶段上。情绪风格属于老虎型；K老大的领导风格很注重规则导向，对于边界附近的变化敏感度不高，且也没有主动为这个部分应该为上游部门提供什么支持做主动思考。面对冲突的时候有回避倾向的“考拉”型。对老虎的威胁出现本能的防御，而一个打、一个跑的样子，反而让战火越发升级。
因此，教练如何让他们从冲突中习惯矛头对外，转成反思和主动性担当与改进，让冲突双方都从几个视角去审视一下，重新整理一下面对威胁的态度，也许可以帮助他们都能够在事件中得到成长。
